Подбирая в компанию директора по персоналу, надо понимать, что уровень и структура его зарплаты будут зависеть от нескольких важных факторов. Во-первых, от того, надо ли строить с нуля какие-то HR-направления, функции или саму службу персонала, или же надо оптимизировать имеющиеся, или вообще ничего не надо строить, а только поддерживать работающую систему. Во-вторых, от конкретного набора задач и видения самим руководством роли HR-директора. В-третьих, от численности компании в целом и службы персонала в частности.
Если в компании принята общая стратегия, то далее на ее базе выстраиваются функциональные стратегии и кадровая в том числе. В ней дается ответ на вопрос, «что и как мы будем делать с нашим персоналом в ближайшие несколько месяцев или лет, чтобы достигнуть поставленные перед компанией бизнес-цели».
Если в компании (формализованной устно или письменно) стратегии нет, то все равно есть какая-то общая тенденция в продажах, производстве, с клиентами и финансами, на основе которой HR-специалист может сформулировать направления работы с персоналом на ближайший период.
Вот, скажем, пример компании в сфере автобизнеса.
Общая ситуация выражается в следующем:
В такой ситуации HR-специалист самостоятельно формулирует кадровую стратегию хотя бы на год. Выражаться она будет, например, в таких целях:
Сделать такую работу простой менеджер по персоналу вряд ли сможет, да и вряд ли кому-то придет в голову ему это поручать. Это задача директора со стратегическими функциями и взглядом на бизнес. Прежде чем разрабатывать HR-стратегию, надо провести большую предварительную работу, начиная от аудита действующей системы управления персоналом и заканчивая данными по анализу рынка той отрасли, в которой работает компания, и ее финансовым состоянием и положением на рынке. Зарплатная мотивация такого HR-директора в своей переменной части может быть завязана на общий результат компании – объем продаж, выполнение конкретных планов и т.д.
Если же свой HR-директор сделать этого не может или у руководства нет желания нанимать дорогого директора, придется звать на помощь кого-то извне. Часто в подобных случаях приглашают консультанта, который осуществляет диагностику, разрабатывает стратегию работы с персоналом на ближайшие пару лет, методики, регламенты, план деятельности. Далее нанимают толкового, но недорогого руководителя службы персонала, который начинает работать по написанному и утвержденному плану, используя разработанные методики. Но платить за стратегию приходится все равно.
На практике, конечно же, управлять персоналом должны руководители подразделений – от супервайзера и бригадира до топ-менеджера (не ссылаясь на то, что у них нет на это времени). А директор по персоналу должен быть неким мозговым центром для разработки методик, направлений движения, организации работы. Это самая эффективная модель. В жизни она встречается нечасто, но это не значит, что к ней не нужно стремиться.
Автор – руководитель HR-практики ГК РАУ