Сколько стоит компании уход ключевого сотрудника?

Сколько может стоить для компании уход одного ключевого сотрудника? Причем не гендиректора или гениального изобретателя, а, например, инженера, который возглавляет разработку нового продукта, или опытного менеджера, ведущего прибыльный для компании проект. Какую конкретно сумму компания может потерять, если такой человек уйдет?

Обычно в расчет принимаются только жесткие цифры – например, стоимость поиска такого специалиста через кадровое агентство. За поиск профессионала приличного уровня в хорошем агентстве попросят три его оклада. При окладе 150 тыс. руб. до налогов в месяц это 450 тыс. руб. Почти полмиллиона, но для компании с годовым оборотом, например, в миллиард это сущие пустяки.

А теперь давайте представим, что этот неприметный и не слишком дорогой по столичным меркам специалист ведет проект, который приносит компании 10 млн руб. в месяц (120 млн в год – примерно 10% выручки компании). Но как только работы по проекту останавливаются, компания перестает получать деньги.

Месяц 1. Случилась неприятность: человеку нужно срочно и надолго по семейным делам уехать – и наш специалист почти по-английски покидает компанию. К сожалению, его функцию в проекте никто из его подчиненных выполнять не может. С клиентом удается договориться и отсрочить работу на месяц. Есть еще «план Б», по которому можно временно передать полномочия другому сотруднику, но его обучение займет два месяца. Компания сразу не зарабатывает 10 млн.

Месяц 2. Замена не найдена. Рекрутеры прочесали весь рынок. Но таких специалистов на рынке три – и все они сейчас заняты проектами у конкурентов. До окончания подготовки внутреннего сотрудника остается еще месяц, его программу решено ускорить. Клиент начинает терять деньги, поэтому две недели до выхода сменщика компания платит неустойку в размере оборота проекта. Итого: 5 млн незаработанных и 5 млн неустойки. Еще 10 млн.

Месяц 3. Внутренний сотрудник руководит проектом две недели, но сразу ясно, что это временное решение. Он не обеспечивает нужного уровня качества. Выручка за месяц снизилась до 6 млн. Поиск продолжается. Не заработано еще 4 млн.

Месяц 4. Выручка увеличилась до 7 млн, но это по-прежнему ниже плана. Клиент недоволен и нанимает конкурирующую компанию делать оставшуюся часть работы, что грозит полным разрывом отношений. За четвертый и пятый месяцы не заработано 6 млн.

Месяц 6. После двухмесячных переговоров руководитель подбора с помощью агентства переманивает менеджера у того самого конкурента, которого нанимают доделывать недостающую работу. Но ему приходится предложить оклад в 250 тыс. руб. и автомобиль, а это еще 50 тыс. Итого до конца года дополнительные затраты на вознаграждение составят 900 тыс., плюс еще 750 тыс. – гонорар агентства. Выручка наконец-то выровнялась, но потери составили 1 млн 650 тыс.

За шесть месяцев потери в обороте компании составили 31 млн 650 тыс., что составляет более 5% планового оборота компании на полгода. Вполне достаточно, чтобы лишить гендиректора полугодового бонуса. И все это без учета дополнительных затрат менеджерского времени внутренних рекрутеров, директоров, тренеров и т. д. Драматично? Вполне. А если таких случаев возникло два или три за год, то и вовсе пиши пропало, даже если предположить, что я сгустил краски, и уменьшить потери от каждого отдельного случая на 50%. Внедрение вполне приличной системы управления преемственностью и карьерой для ключевых позиций в компании с оборотом в миллиард рублей обойдется примерно в пять раз меньше, чем потенциальные потери бизнеса от ухода одного ключевого сотрудника. Это к вопросу о том, заметит ли отряд потерю бойца.