Из управления должен исчезнуть тезис: «результат любой ценой»

СЛЕВА НАПРАВО:
Дмитрий Павлов (ДП), директор по развитию и внешним связям;
Федор Рагин (ФР), директор по консалтингу;
Михаил Карлик (МК), проректор

Трудности обратного роста

ДП: С какими трудностями будут сталкиваться компании «на выходе из кризиса»? Чему надо уделять первостепенное внимание? Что на этот счет говорит бизнес-образование?

МК: Это, в первую очередь, будут трудности обратного роста и формирования нового видения и понимания реальности. Адекватное восприятие бизнес-окружения и своевременное балансирование между долгосрочным развитием и текущим антикризисным управлением персоналом, затратами и операционными бизнес-процессами выделят тех игроков, кто возглавит отраслевой рост и фактически переделит рынок.

ФР: «Выход из кризиса», по определению, довольно приятное время. Это означает, что некая «средняя» компания, убежденная в наступлении хороших времен, может быстро вернуться к докризисным подходам в своей операционной деятельности и в стратегии. Что это за порочные докризисные подходы? В операционной деятельности это высокие косвенные издержки («кормим много дорогостоящих начальников»), низкая производительность труда («нанимаем много дешевых рабочих»). В стратегии это нежелание инвестировать в новые технологии («растем вслед за спросом»), бурная неоправданная диверсификация по территории и отраслям на заемные деньги без ясного понимания синергии («берем все активы, которые можно взять»). Лучше бы к этим болячкам русского бизнеса не возвращаться.

Уроки кризиса для бизнес-образования    

ДП: Какие уроки выносит бизнес-образование из кризиса? Можно ли говорить о каких-то фундаментальных изменениях в подходах, методиках, логике выстраивания курсов?

МК: Уроки те же, что и для всех других компаний. Для достижения долгосрочного успеха (а в сложные периоды часто и для «элементарного выживания») надо быть более конкурентоспособными. Надо уметь делать то, что другие сделать не могут.

Что же до фундаментальных изменений - то это вряд ли. Но в наших программах сейчас мы стараемся больше внимания уделять более прикладным дисциплинами и темам, инструментам менеджмента, дающим относительно «быструю отдачу».

ФР: На мой взгляд, если перемены такого рода и происходят, то в небольшой части бизнес-школ. Слишком коротким (я полагаю, что - хоть и очень осторожно и с оговорками - об этом можно говорить уже в прошедшем времени) оказался кризис, чтобы учебные заведения всерьез приступили к фундаментальной реформе.

Суета осени 2008 года с оказавшимися ненужными рынку разнообразными «антикризисными» программами - это, пожалуй, единственное свидетельство активных (я не говорю умных или правильных) действий большей части бизнес-школ. Не нужно забывать, бизнес-школы - это прежде всего БИЗНЕС, а потом уже ШКОЛЫ, следовательно и вели они себя так же, как и прочий российский бизнес: увидев, что косметические меры неадекватны, а внешняя среда непредсказуема, они сконцентрировались на операционной деятельности, отказавшись от всяких фундаментальных - стратегических - действий до лучших времен. С другой стороны, несколько бизнес-школ, не пересматривая своих географических или отраслевых приоритетов, все-таки пошли на серьезные модификации портфеля: например, объявили о начале реализации партнерских или сольных программ Executive MBA. Но, опять-таки, по моему мнению, кризис лишь подтолкнул эти школы к шагу, который они и так совершили бы немного позже.

Новое в управлении     

ДП: Какие инновационные компоненты (в широком смысле этого слова) появились в системе организации и обеспечения учебного процесса ИМИСП за последний период?

ФР:  Наши слушатели - это прежде всего работающие менеджеры, мобильные, занятые люди. Для того чтобы сделать их обучение в ИМИСП существенно более комфортным, мы завершили очередной этап интеграции различных элементов учебного процесса при помощи интернет-технологий. Речь идет о текущем контроле знаний в программах, о коммуникации с преподавателем при подготовке домашних заданий, о виртуальных контактах внутри группы. Начиная с этого года, слушатели программ ИМИСП будут получать аккаунты с широким набором дистанционных функций, что позволит им эффективно учиться на программах института. При этом подчеркну, что все программы ИМИСП - очные, проходящие в непосредственном контакте преподавателя и аудитории, а упомянутые функции делают это обучение более комфортным и эффективным.

МК: Все новое - это хорошо забытое старое... мы вернулись к централизованным продажам, так что естественным образом произошло перераспределение полномочий, с каждой группой опять будут работать два менеджера: на входе и в процессе обучения. Продолжаем искать новых преподавателей как среди наших выпускников (надеемся, что в этом году один из них пополнит наш преподавательский состав), так и среди специалистов в тех узких областях, которых не хватало нашим слушателям. Также продолжается работа по стандартизации учебных материалов и приведение их к единому корпоративному стандарту.

Новое в аудитории    

ДП: Появилось ли что-то принципиально новое в вашем «преподавательском активе». Новый консультационный опыт, который получит то или иное развитие в ближайшее время? Новые методики? Кейсы? Бизнес-модели? Может, что-то изменилось в форме подачи материала, в том как Вы строите свое общение с аудиторией?

МК: В области финансов все модели и методики придуманы уже сто лет назад,  и предложить что-то концептуально новое нам и мне, в частности, вряд ли удастся. Что же до обновления материалов, то это, в первую очередь, примеры: примеры компаний, которые в условиях финансового кризиса (падения спроса и дефицита ликвидности) по-разному отстраивают приоритеты, в частности в области управления денежными потоками. Примеры успехов и неудач на этом пути.

ФР: В свой дисциплине - стратегическом менеджменте, -- я делаю довольно радикальный разворот в сторону конструирования и контроля корпоративных структур. Готовлю новый материал об управлении сложными диверсифицированными компаниями в российских условиях. Разумеется, процессы консолидации и деконсолидации в отечественных отраслях, стремительно развивавшиеся в течение последнего года, дают большой и, решусь сказать, уникальный материал для темы корпоративного управления. Поэтому, появятся как новые слайды, так и новые кейсы...

Говоря о методике, в этом году я намерен больше времени проводить с малыми группами и индивидуальными слушателями в процессе подготовки ими домашних работ и проектов. На мой взгляд, этого в прошлые годы не хватало - стратегия становилась все более и более сложной дисциплиной, а количество часов, проводимых в индивидуальном «консалтинге» слушателей, оставалось прежним. Буду это менять. Наконец, в этом учебном году у меня появилась возможность пригласить ассистента, который будет работать с материалом стратегического управления в аудитории и вне ее, готовясь к самостоятельной деятельности и одновременно улучшая качество и инновационность курса.

Новые профессиональные интересы      

ДП: Что сейчас - «в эпицентре» ваших профессиональных интересов. Направление. Проблематика. Неизведанные области...

МК: Если говорить о моих личных профессиональных интересах как преподавателя, то, скорее всего, они лежат на стыке проблем управления финансами (чем я более или менее успешно занимался до сих пор) и других предметных областей, таких как маркетинг, стратегия и др. Современный бизнес требует все более комплексного подхода в принятии, казалось бы, узкофункциональных решений, а для этого нужно иметь соответствующее понимание системных взаимосвязей в пространстве деятельности компании.

ФР: Как я говорил выше - прежде всего, проблематика построения корректных систем управления для сложных диверсифицированных компаний в России. Во-вторых, мне интересно развить «методологический» сюжет из области конкурентной стратегии: попытаться разработать применимый в повседневной практике алгоритм формулирования инновационных стратегий, алгоритм, который, будучи использован разными людьми, давал бы схожие результаты и, значит, не зависел бы целиком и полностью от творческих способностей личности... Возможно, в этом году какой-то материал по этой теме вынесу в аудиторию.

Чисто гипотетически    

ДП: Предположим, из нашей реальности исчезла такая категория, как «коррупция». Что еще должно произойти, чтобы российская экономика стала не только результативной, но и эффективной? Что должно измениться в управлении российскими компаниями (на разных уровнях)?         

МК: В моем понимании этого вполне должно хватить, только вот ее искоренение мне лично как-то не видится возможным. Из управления должен исчезнуть тезис: «результат любой ценой». И вместо политиков бизнесом должны управлять профессиональные, соответствующим образом обученные менеджеры.

ФР: Нужна более высокая производительность труда на всех уровнях. Нужен корректный организационный дизайн, ориентированный не на тотальный финансовый контроль собственника и его административный ресурс, а на извлечение синергетического эффекта из сочетания видов деятельности. Наконец, нужна воля к зарубежной экспансии, но не в смысле построения спрятанных от государства финансовых холдингов, а в смысле приобретения и ИНТЕГРАЦИИ иностранных активов с целью извлечения синергетического эффекта в корпорации в целом. Так сказать, если ты покупаешь виноградник во Франции, продавай вино в своем магазине в Петербурге.

Карьера менеджера: вчера, сегодня, завтра    

ДП: Какими профессиональными компетенциями должен обладать современный менеджер, чтобы в ближайшие несколько лет построить успешную карьеру? Изменились ли «фокусы и акценты» в требованиях, которые предъявлял работодатель, скажем, 5 лет назад и предъявляет сейчас.

МК: Наверное, изменились. В головах менеджеров разных уровней за последние годы накопилось достаточно большое количество знаний, ликвидация первичной «бизнес-неграмотности» системой бизнес-образования уже практически закончена. Но в будущем выиграет тот, кто сумеет наиболее полно эти знания применить, использовать системно и комплексно, добиваясь конкретных результатов в каждом конкретном случае в каждой конкретной компании.

ФР: По моему мнению, все нужнее «люди из отрасли». То есть существенно возросли требования к отраслевой подготовке и опыту менеджеров. Это особенно хорошо видно сейчас, когда компании возобновляют наем управленческого персонала. С другой стороны, отраслевой специалист должен обладать безупречным набором менеджерских знаний и умений - того, чему учат в бизнес-школе. И чем выше позиция, тем большим этот набор должен быть... Резюме таково: успешный менеджер должен иметь профессию, определяющую его отраслевую принадлежность, позитивный опыт работы в отрасли, а также управленческую квалификацию, приобретаемую через обучение и через практику.