В каких случаях начальство продвигает спорщиков

Дата публикации 21.08.2012

 

«Противостояние руководству требует мужества и высокого уровня развития эмоционального интеллекта», – говорит Кентон Хилл, автор книги «Быть умным недостаточно» (Smart Isn't Enough) и коуч, работающий с топ-менеджерами в Портленде (штат Орегон). «Вас скорее повысят, если вы поможете вашему боссу быть успешным», – добавляет он.

Не сразу и по делу

Рекрутеры часто ставят под сомнение принципиальность кандидатов, которые никогда не спорят с начальством, пишет в своей недавно опубликованной биографии Рассел Рейнолдс, основатель крупной исследовательской компании. Рассказы об абсолютной гармонии наводят на мысль, что «вы не отстаиваете свои убеждения», говорит он.

Джон Струп, гендиректор Belden, компании – производителя электрических кабелей, подтверждает: он легче продвигает менеджеров, которые не боятся ему возражать. Только не пытайтесь спорить с руководством, если вы без году неделя пришли в компанию, советует Струп. На прошлом месте работы, в корпорации Danaher, он уволил нескольких только что нанятых на работу топ-менеджеров. Не успев завоевать авторитет и доверие, они с порога попытались навязать ему подходы к бизнесу, которые применялись в их прежней компании.

Сам Струп однажды одержал победу в споре со своим руководителем в компании Danaher. Яблоком раздора было решение об изменении стратегии бизнеса. Но собеседники хорошо понимали друг друга. Струп рассказывает, что его оппонент, вице-президент компании, видел и признавал его сильные стороны. «Я не чувствовал дискомфорта от того, что навязываю свое мнение», – вспоминает он.

Босс, хотя и был настроен скептически, разрешил Струпу предлагать некоторым клиентам решение «под ключ», хотя это и не соответствовало стандартной процедуре. Идея оказалась успешной. И Струп, который в то время был президентом подразделения, вскоре получил повышение и был выдвинут в руководство компании.

Анализируй это

«Несогласие с позицией руководства должно быть обосновано. Нужно собрать подтверждающие факты», – говорит один топ-менеджер, в 2009 г. возглавлявший ключевое подразделение крупной розничной компании. Он попросил сохранить анонимность, так как не хотел вгонять в краску бывшего босса. Последний был уверен, что владельцы нескольких небольших компаний, сотрудничающих с его бизнес-подразделением, закупают у него продукцию для своих фирм. Подчиненный заподозрил, что это не так, но о подозрениях сразу не рассказал. Полтора месяца топ-менеджер анализировал данные о продажах и пришел к выводу, что клиенты покупают продукцию в основном для семейного пользования, а не для поставок своим фирмам. Когда он представил эти данные гендиректору компании, тот оценил результаты его исследования и сказал, что это новый взгляд на проблему. А на гневный звонок прямого руководителя топ-менеджера он даже внимания не обратил и только удивленно воскликнул: «Как же мы это раньше не поняли?» Спустя некоторое время он одобрил план, представленный топ-менеджером, по внесению изменений в маркетинговое послание компании владельцам малых предприятий. В начале 2012 г. топ-менеджера повысили.

Любят оппозицию

В Tyco International лидерские качества менеджеров оценивают два раза в год. Большое внимание уделяется тому, может ли управленец на совещании «спокойно сказать королю о том, что он голый», рассказывает Лори Сигел, старший вице-президент по человеческим ресурсам. «В нашей компании карьера менеджера может реально рухнуть от того, что человек никогда не приносит начальству дурных новостей», – добавляет она.

Однако умные менеджеры Tyco International прекрасно знают, когда и где лучше заявлять о недовольстве. Сигел сама часто спорит с гендиректором компании Эдвардом Брином по поводу карьерного потенциала того или иного менеджера. Но прежде чем вынести проблему на совет директоров, она обсуждает ее с начальником наедине. «Он нормально относится к тому, что после нашего разговора я поставлю этот вопрос перед директорами», просто он должен об этом заранее знать – сюрпризов не любит, объясняет она.

Боссы и советы директоров любят лидеров, которые смело заявляют о своей позиции, еще и потому, что эти оппозиционеры «по-настоящему радеют за будущее предприятия», а не просто хотят покрасоваться во время стычки с вышестоящим начальником, замечает Дуглас Конант, бывший гендиректор Campbell Soup и ныне директор Avon Products.

В некоторых случаях именно настойчивость помогает выиграть спор с боссом, как это было, например, в случае Барретта Стивена. Он второе лицо в RSR Partners, исследовательской компании среднего размера. Его босс Рейнолдс основал эту фирму в 1993 г.

В этой компании существовал комитет по маркетингу из трех человек, который создал Стивен. Год назад этот комитет предложил боссу нанять консультанта, чтобы скорректировать первый составленный в компании план маркетинговой стратегии. Рейнолдс отклонил предложение, посчитав его слишком дорогостоящим. По словам Стивена, он несколько месяцев подряд уговаривал босса пересмотреть решение. Пытался донести до начальника, что коллеги, которые внесли предложение, лучше босса разбираются в маркетинге и знают, что делают. Конструктивный подход к вопросу впечатлил Рейнолдса. В июле этого года он одобрил поправки, внесенные в маркетинговый план, хотя и добавил от себя: «Это совсем не то, что я бы сделал сам».

 

Комментарии Фейсбук Вконтакте