Работодатели считают фрилансеров потенциальными предателями

Дата публикации 11.03.2014

Александр Оленев, гендиректор «Студии 15» (занимается разработкой сервисных сайтов), уже более 10 лет сотрудничает с фрилансерами — дизайнерами, верстальщиками, программистами. По его словам, эти специалисты поначалу обычно очень заинтересованы в постоянной загрузке, во всяком случае активно это демонстрируют, но через несколько месяцев могут неожиданно исчезнуть и не выходить на связь. «Это особенно характерно для крупных проектов, — огорчается Оленев. — Не так давно мы набрали команду более чем из 10 человек. Трое работали в удаленном доступе. Отбирали людей жестко — примерно из 30 кандидатов, с которыми проводили интервью и тестовые задания. Все три сотрудника изъявили отчетливое желание перейти со временем на полный рабочий день в штат компании. Но через два месяца ушел один, еще через два — второй, последний продержался полгода. Через какое-то время качество их работы начинало падать, то же происходило с объемом, угасал интерес — и в конце концов человек либо сообщал, что уходит, либо пропадал, не говоря ни слова».

Полностью успешным можно считать 5-10% сотрудничества, организованного в удаленном режиме, говорит Оленев. Как правило, это касается тех людей, которые по какой-то причине переходят из штата на фриланс. «Но и здесь часто все быстро заканчивается, — замечает он. — В редких случаях сотрудничаем несколько лет».

Испорченный телефон


Нет ничего удивительного в том, что люди, работающие в удаленном режиме или вне страны, где находится головной офис компании, легко преступают границы и нарушают общепринятые нормы поведения, отмечают эксперты.

Твердые принципы дает понимание того, что ты принадлежишь корпоративной культуре компании. В свою очередь эту принадлежность нужно растить изо дня в день, рассуждает Лия Киневская, аналитический психолог, руководитель центра «Shadow Work Россия»: «В организациях с сильной корпоративной культурой люди, во-первых, чувствуют себя в безопасности, так как имеют стабильную зарплату и трудовой договор, во-вторых, они ощущают свою принадлежность к бренду и, в-третьих, получают возможность карьерно расти и развиваться. Если какой-то из этих трех принципов отсутствует, ждите реакции — ваши подчиненные начнут неосознанно вам вредить: саботировать решения, не выполнять в срок поставленные задачи. Не исключено и воровство».

В компании Parallels, которая имеет 17 офисов в Северной Америке, Европе, Азии, Африке и Австралии, считают, что доносить основные принципы корпоративной культуры должно руководство: так, два раза в год гендиректор Биргер Стен не ленится проводить встречи со всеми подчиненными, на которых рассказывает о планах компании и поздравляет особо отличившихся сотрудников. Он приезжает в один из офисов, а все остальные слушают его через интернет, рассказывает Юлия Белова, HR-директор Parallels: из-за временной разницы для некоторых это утренняя встреча, для других вечерняя.

«Впрочем, не только территориальная удаленность офисов провоцирует людей на отход от правил и норм, - добавляет Любовь Горбунова, партнер консалтинг-центра “Шаг”. — Точно такой же эффект бывает и в компаниях, где сотрудники находятся поблизости от руководства, но где существует большое количество уровней иерархии». В идеале каждый руководитель должен быть адептом корпоративной культуры, искренне верить и уметь доносить идеи до подчиненных, поясняет она. Но это непросто — передавать дух и энергетику первоисточника (носителем ценностей, как правило, является высший менеджмент). В компаниях с большим числом начальников передача ценностей напоминает игру в испорченный телефон: первый верит в них искренне, второй чуть меньше, третий вообще верит во что-то свое.

Опытный HR-специалист во время устного собеседования сможет многое понять о человеке — о его ценностях, личных качествах, уровне профессионализма, делится опытом Наталья Богданова, директор департамента персонала СКБ-банка, как правило, уже на первой встрече бывает ясно, подходит человек для той или иной должности или нет. При этом она убеждена, что не стоит приписывать отдельным психотипам склонность к неблаговидным поступкам: обмануть работодателя может и интроверт, который не любит смотреть в глаза, и общительный экстраверт.

Регулятор ценности


«Многие программисты склонны к работе с чем-то новым, и, пока они выполняют задачу, которая требует от них дополнительных знаний и навыков, она им нравится, — анализирует причины безответственности сотрудников Оленев. — После же того как все становится ясно и приходится выполнять некоторые рутинные операции, интерес и скорость работы падают. Не часто, конечно, но может доходить и до саботажа — «я не буду дорабатывать эту задачу, отдайте ее кому-нибудь другому».

Незначительное время мотивировать могут деньги — и то не всех, считает Оленев. «В большинстве случаев деньги не спасают, у человека должна появиться новая интересная задача, — говорит он. — И нужно очень внимательно следить за настроениями удаленных сотрудников и ловить момент, когда они начинают терять интерес. За это отвечает менеджер проекта». По его мнению, важно также общение внутри проектной группы: «Хорошо, если у фрилансера налажен контакт с более профессиональным членом команды, который может его чему-то научить. Таким сотрудникам еще важно указывать на ценность их работы».

На работе, как в семье, нужно воспитывать совестливость, считает Киневская: «Для этого в компании должны существовать принципы, по которым человек принимается в тот или иной коллектив. Общность — мощный регулятор совести. Люди ведь боятся быть отвергнутыми, выброшенными из системы».

Важно не разделять людей, соглашается Оленев: «Например, у нас удаленные сотрудники со стажем получают точно такие же подарки, как и штатные. Кроме прочего, мы помогаем всем материально в случае бытовых проблем. Таким образом, компания дает понять человеку, что она относится к нему со всей серьезностью и рассчитывает на долгосрочные отношения. Это, в свою очередь, вызывает позитивный настрой в людях и формирует чувство ответственности».

Комментарии Фейсбук Вконтакте