Почему корпоративные реформы далеко не всегда успешны

Дата публикации 10.09.2013

Серьезные корпоративные реформы могут понадобиться организации в случае существенного изменения бизнеса или в результате слияний и поглощений. Нет никакой секретной формулы успешных реформ, отмечают консультанты. В теории все знают, что, во-первых, сотрудников нужно обучать, во-вторых, доносить до них цели и задачи реформ, в-третьих, в инициативах должны принимать активное участие высшие руководители компании и, в-четвертых, результаты проводимых изменений должны фиксироваться. Но на практике лишь небольшое число компаний следуют этим истинам, и со временем ситуация не становится лучше.

Если среди высших руководителей 68% подтвердили исследователям, что прекрасно понимают логику и цели проводимых реформ, то среди менеджеров среднего звена таких нашлось лишь чуть больше половины, а среди начальников отделов продаж – всего 40%.

С обучением менеджеров ситуация ничуть не лучше: 90% организаций в той или иной степени обучают сотрудников управлению реформами, но лишь каждый четвертый респондент считает, что обучение помогло ему в работе.

У неудачных реформ есть три фундаментальные причины: люди, люди и люди, говорит Тахир Базаров, профессор МГУ и НИУ ВШЭ.

Замечено, что никакая организация не способна выдерживать слишком большое число проектов, связанных с изменениями, говорит Сергей Львов, директор консалтинговой компании Axes Management. Причины в том, что людей, способных возглавить такие проекты в компаниях, как правило, немного, да и внимание первого лица не безгранично. Например, несколько лет назад многие российские производственные компании увлеклись программами бережливого производства, рассказал Львов. Долгосрочных же улучшений удается добиться немногим. Причем во многих случаях события развиваются по одному и тому же сценарию: сначала первое лицо загорается проектом – и, само собой, у него находится множество сторонников. Но рано или поздно у собственника или гендиректора появляются другие, более приоритетные для них проекты и задачи, а значит, и в глазах подчиненных тема сразу же теряет актуальность. Вскоре бывшие сотрудники переключаются на что-то более интересное и затеянные реформы начинает тихо глохнуть, рассказывает Львов.

Опытные реформаторы понимают, что в каждой организации есть несколько разных типов сотрудников, отмечает Базаров, а не только консерваторы или инноваторы. Например, катализаторы перемен, которые воспринимают реформы как творческую задачу, но есть и те, кто негативно относится к любым попыткам изменения статус-кво. Важно помнить, что сотрудники способны сами ждать перемен, когда им становится привычно, а значит, скучно. Если в этот момент произвести интервенцию (привести в команду новых людей или использовать новые технологии), то может возникнуть хаос. Если же умело управлять, то само ожидание перемен становится для сотрудников ценностью. И тогда на следующем шаге в организации неизбежно появляются новая практика, новые приемы работы, заключает он.

Комментарии Фейсбук Вконтакте