Менталитет мешает менеджерам строить международную карьеру

Дата публикации 24.12.2013

Профессор Энди Молински, еще будучи аспирантом, работал в одном бостонском агентстве, которое помогало российским иммигрантам находить работу в США. Все кандидаты были высококвалифицированные, но все равно испытывали трудности на собеседованиях.

По мнению Молински, россияне умом понимали, как надо себя вести на типичном интервью в американской компании, где все вежливо улыбаются, открыто смотрят в глаза друг другу и ведут легкий светский разговор. И все же, считает Молински, россиянам не удавалось следовать этим нехитрым правилам, потому что это не соответствовало их национальной культуре поведения.

Наблюдения за кандидатами заставили Молински, профессора организационного поведения в международной школе бизнеса Университета Брандейса, задуматься и заняться изучением проблем преодоления культурных различий и особенностей национальной культуры в международных организациях. Он даже написал на эту тему книгу Global Dexterity («Навыки международного общения»). Книга призвана помочь менеджерам международных компаний переключаться с традиционной, принятой в их родной стране, манеры общения на общение в международной кросс-культурной среде.

Молински приводит в пример одного китайского студента американской MBA-школы, который принимал участие во встрече студентов с потенциальными работодателями на территории кампуса. Он знал, что у американцев принято открыто рекламировать свои профессиональные навыки и достоинства. В американской культуре приветствуется самоуверенность и попытки продвигать себя. Но студенту из Пекина было сложно изменить поведение и вести себя таким образом. Слишком сильны были в нем типичные для Востока черты характера, заложенные в детстве. Он традиционно преклонялся перед властью и силой и не мог себя рекламировать. «Я встречал и других иностранных студентов, которые настолько некомфортно чувствовали себя на ярмарках вакансий, что избегали туда ходить», – говорит Молински.

По мнению Молински, каждый, кто работает в международной среде, должен вырабатывать для себя некий кодекс поведения. В одних случаях надо избегать определенной модели поведения, в других лишь немного менять способ выражаться. Например, в России, считает он, консалтинговые фирмы редко предоставляют сотрудникам такую свободу выбора проектов, какую дают своим работникам американские компании. Он знал одну русскую студентку MBA-школы, которая видела, как ее американские коллеги сами предлагали себя для участия в том или ином проекте, и чувствовала, что теряет возможность получить интересную работу. Но ей было трудно сказать боссу: «Я хотела бы работать над этим проектом». В конце концов она подошла к решению этой проблемы с другой стороны. Она переформулировала фразу и стала спрашивать: «Нужна ли будет моя помощь в работе над этим проектом?»

Есть люди, которые от природы легче социализируются и легче подстраиваются к новой для них культуре общения. Но многим это дается нелегко. «Я убежден, что каждый может этому научиться. Это навык, а не природный дар», – говорит Молински.

Многие бизнес-школы отправляют студентов на краткосрочные зарубежные стажировки. Тем самым они дают понять студенту: «Мы – международная школа. Мы посылаем тебя за границу, где ты можешь многому научиться у представителей других культур». Это первый и очень важный шаг. Он не превращает вас сразу в эффективного лидера международной компании. «Здесь нет четких рамок и четких инструментов обучения. Просто мы должны заставить людей осознать проблему и научиться ее решать», – заключает Молински.

Комментарии Фейсбук Вконтакте