Кто разрешит конфликт между IT- и бизнес-подразделением банков

Дата публикации 28.05.2013

Некоторое время назад мы решили запустить принципиально новый продукт. И тут столкнулись с ситуацией, что IT-департамент технически не в состоянии поддержать некоторые из наших задумок, – рассказали «Ведомостям» в одном из столичных банков. – Одна из идей заключалась в том, чтобы ежедневно проверять остаток средств на счете и в зависимости от этой суммы разрешать или запрещать клиенту пользоваться определенной услугой. Операцию нельзя было полностью автоматизировать, и бизнес-подразделение предложило ввести полуручной процесс: сотрудник банка по запросу проверяет остаток на счете и дает согласие на пользование услугой».

Однако в департаменте IT не одобрили подобный выход из ситуации. Возражения были такие. Во-первых, если клиентов, купивших продукт, станет слишком много, временного ресурса одного сотрудника может не хватить на обработку всех запросов. Во-вторых, появляется операционный риск – вероятность ошибки при ручной установке разрешения.

Оценив возможные финансовые потери и сопоставив их с прибыльностью продукта, представители бизнеса были готовы принять этот риск, а также выделить средства и нанять недостающих сотрудников в операционный департамент по мере роста объемов продаж. «Но жесткая позиция IT-отдела – “в банковском бизнесе не должно быть ручных процессов” – не позволила нам запустить проект. Пришлось поменять идею, позиционирование продукта существенно изменилось, а финансовая эффективность снизилась примерно на 40% по сравнению с запланированной», – жалуется собеседник «Ведомостей».

Непримиримое противоречие

«Стратегически неверно, если IT-подразделение принимает решение о том, какой из инициатив будет дан зеленый свет, – убежден Сергей Качура, старший вице-президент Бинбанка. – В этом случае департамент IT берет на себя несвойственную ему функцию». Основная задача, считает эксперт, – подсказать, как лучше реализовать проект, какие ресурсы потребуются и сколько это займет времени: «Вопросы приоритезации проектов и оценка экономического эффекта от их реализации лежат вне зоны ответственности IT».

Нельзя выводить на рынок продукт, поддержанный сырым технологическим решением, не соглашается заместитель председателя правления «Нордеа банка» Андрей Мальцев: «Это влечет за собой риск возникновения ошибок сопровождения». «Операционные риски, ненадежность систем влияют на прибыль в отрицательную сторону, – констатирует Эллиот Гойхман, начальник департамента информационных технологий “МДМ банка”. – Но если последствия наступления рискового события невелики, а вероятность мала, то бизнес вправе осознанно пренебречь защитой от неприятностей такого рода».

Чужая логика

Высокая рисковость – далеко не единственный фактор, который способен повлиять на закрытие проекта, говорит Константин Зубов, член совета директоров компании Rbtechnologies. «Мы сотрудничали с банком, в котором IT курировал зампред, до того отвечавший за разработку карточных продуктов, – вспоминает Зубов. – Он был убежден, что любое изменение делается за неделю или максимум за месяц, и настаивал именно на таких сроках. Для IT-ландшафта, поддержкой и развитием которого занимались более 500 человек и который обслуживал порядка 50 разных департаментов, такие сроки чаще всего были нереалистичными».

Идеальной ситуации, когда ресурса IT достаточно для удовлетворения всех потребностей бизнеса, почти не бывает, убеждено большинство собеседников «Ведомостей». «В банках всегда дефицит человеческих ресурсов при огромном количестве бизнес-задач», – уверяет Иван Пятков, директор департамента розничных продуктов и технологий Промсвязьбанка.

А бизнес не всегда готов ждать: медлительность IT сказывается на актуальности, а значит, экономической эффективности проекта, как в рассказанной выше истории. «Динамичность современного банковского рынка и беспрерывно усиливающаяся конкуренция требуют от бизнес-подразделений вывода на рынок все новых продуктов и сервисов в кратчайшие сроки», – настаивает Мальцев.

По мнению Мальцева, бизнес еще и часто недооценивает сложность того или иного изменения: «То, что с их стороны выглядит как “всего лишь прикрутить еще одно окошко в существующей банковской системе”, по оценке IT, может вести к длительной и дорогостоящей доработке программного обеспечения».

Оттого что бизнес пытается навязать конкретное решение представителям IT, проблема только усугубляется. И это самый болезненный вариант конфликта, отмечает руководитель дирекции информационных технологий, член правления ЗАО «Райффайзенбанк» Андрей Попов: «Тогда о полноценном партнерстве речи нет. Хотя далеко не все “классические” IT-департаменты готовы к активному сотрудничеству – некоторым проще в роли покорных исполнителей, чем активных партнеров».

Найти архитектора

Ситуации, в которых продуктовым или маркетинговым подразделениям бывает сложно договориться с IT, возникают постоянно, рассказывает Мальцев. По мнению руководителя блока «Электронный бизнес» Альфа-банка Владимира Урбанского, причин тому несколько. В первую очередь это разорванные зоны ответственности. «Нет человека, который отвечает за весь процесс от идеи до бизнес-результата, – делится эксперт. – Обычно бизнес отвечает за постановку задачи, IT – за ее реализацию, а потом бизнес отчитывается за результаты, полученные от внедрения проекта».

Причина и в том, что банковская архитектура в большинстве учреждений создавалась, когда объемы розничных продуктов были очень малы, говорит Зубов. Роль розницы за последние несколько лет заметно выросла – вместе с ней увеличилось количество задач, которые должны решаться при помощи IT. «Изменение банковской архитектуры занимает 5-7 лет и требует значительных финансовых вложений. Средний срок жизни менеджера, строящего карьеру перемещением из банка в банк, на одном месте – 2-3 года. Большинству таких менеджеров ответственность за дорогостоящие и длительные проекты просто не нужна», – заключает эксперт.

Среди причин можно назвать еще и непонимание бизнесом технической стороны вопроса, добавляет Гойхман: «Для бизнеса жизненно необходимо знать, как могут быть реализованы те или иные идеи. Поэтому одна из важных задач IT-департамента – обучать заказчиков, разъяснять ограничения той или иной технологии, проводить R&D-изыскания и открывать перед бизнесом новые возможности».

«Острой необходимости в том, чтобы бизнес-подразделения вникали во всю сложность и запутанность технологической архитектуры, вероятнее всего, нет», – не соглашается Попов. «В мировой практике существует специальная профессия – корпоративный архитектор, – подсказывает выход архитектор по корпоративной стратегии и инновациям Microsoft в России Андрей Трифонов. – Такой специалист помогает обеспечить более тесное взаимодействие различных департаментов, повысить согласованность их действий и найти общий язык».

Комментарии Фейсбук Вконтакте