Интервью – Андрей Раппопорт, президент бизнес-школы «Сколково»

Дата публикации 16.10.2013

Кабинет президента школы «Сколково» Андрея Раппопорта выглядит так, как будто его хозяин бывает в нем очень нечасто. Впрочем, и встреча изначально была назначена совсем в другом, довольно неожиданном месте – в одном из офисов в бизнес-центре на ул. Удальцова, расположенном через дорогу от штаб-квартиры «Новатека», совладельцем которого является один из учредителей школы – Леонид Михельсон. «Я и не предполагал, что когда-нибудь буду все свое время заниматься школой», – рассказывает Раппопорт. Впрочем, и людям, знакомым с Раппопортом, довольно трудно представить его в традиционной роли руководителя образовательного учреждения, пусть даже и весьма необычного. Он успел показать себя как практик, причем довольно активный. В «Альфе» Раппопорт работал с Михаилом Фридманом, в ЮКОСе – с Михаилом Ходорковским. Вместе с Анатолием Чубайсом реформировал энергетику и преобразовывал «Роснано» в фонд прямых инвестиций. Он познал все нюансы бизнеса, и его главная идея – ни один вуз не научит тому, как быть успешным менеджером или собственником, без личного общения с уже состоявшимися предпринимателями. Но раскрывать все секреты бизнеса широкой общественности он все же не готов. Единственная тема, которую он отказался обсуждать в интервью «Ведомостям», – его личный бизнес (см. врез).

– Кто вас позвал в бизнес-школу «Сколково»?

– Рубен Варданян. Это был 2006 год. Время общего подъема. Cейчас, кстати, этого очень не хватает. Всем хотелось внести свой вклад в страну, но не в пафосном, а в фундаментальном смысле. Варданян, [Валентин] Завадников, [Гор] Нахапетян и я в то время были партнерами по ряду проектов и нередко собирались, обсуждали различные сценарии. Первые встречи походили на тайный кружок. Мы искали идею, смотрели, что бизнес мог бы сделать. Можно было делать какие-то точечные вещи в экономике. Но мы понимали, что для того, чтобы решить системные вопросы, нужно смотреть на базис, на образование. Возникла идея: а давайте попробуем собрать сливки, как говорится, взять самых умных, самых толковых людей и попытаемся заразить их своей культурой, своим мировоззрением, передать им свои знания. Есть такое правило управления, закон Парето, – с помощью 20% ресурсов решить 80% проблем. Мы хотели собрать около 200-300 человек в год, которые смогут занять самые большие высоты, влиять на страну, которые будут лидерами корпораций, пойдут в государственное управление, будут руководить тысячами людей.

Создав такую школу, такой институт, мы начнем создавать новую генерацию наших единомышленников, которые будут распространять на свои корпорации наши ценности, наш драйв. Вот такой была изначальная идея. Она, возможно, звучит пафосно, но она всех увлекла. И я сразу ею проникся, как и мои партнеры. И довольно быстро нашлось человек 10, такая «могучая кучка», которые приняли решение участвовать.

– Как собиралась эта первая «кучка»? Почему, например, в нее не попал Александр Мамут, который когда-то был партнером Варданяна?

– Всю основную работу на этом этапе вытащил на себе Рубен. Он был основным драйвером. На первых этапах была только идея, и на старте нас было пятеро: Варданян, Завадников, Нахапетян, я и Роман Абрамович, который внес фундаментальную часть – землю. Рубен проделал колоссальную работу по превращению идеи в проект, объездил несколько десятков школ по всему миру. Он потратил на это полтора года, встречался с деканами бизнес-школ, изучал тренды в образовании, вогнал в себя все это как базис, а нам предлагал уже решения для обсуждения. Он же вел переговоры с потенциальными партнерами. И последовательно к нам стали присоединяться [Леонид] Михельсон, [Александр] Абрамов, [Михаил] Куснирович, [Рустам] Тарико и др.

– В первом списке учредителей «Сколково» было по несколько юрлиц и физлиц. Некоторые имена в этом списке вызывали удивление. В том числе ваше. Ведь одно дело – обсуждать красивые идеи и совсем другое – вкладываться в проект и финансово, и эмоционально. Почему вы решили инвестировать в «Сколково»?

– Мне сама идея понравилась, и я мог себе это позволить. Сомнений, участвовать или не участвовать, не было, потому что идея была правильная. Были сомнения, сможем или не сможем в итоге сделать, потому что мы не до конца понимали масштабы проекта, возможные трудности. Тогда я и не предполагал, что когда-нибудь буду все свое время заниматься школой. Все мы понимали, что вкладываемся в хорошее дело, будем оказывать менторскую помощь, собираться пару раз в год на заседания координационного совета для обсуждения принципиальных вопросов. Кто-то входил в партнерство как частное лицо, кто-то, как Куснирович, – нет: в число учредителей школы вошел не лично он, а подконтрольный ему ГУМ. На самом старте, наверное, никто из нас не предполагал, что мы настолько будем вовлечены в проект.

– Как была организована работа координационного совета учредителей и как она организована сейчас?

– На старте львиную долю работы делали Рубен с командой. Нам он рассказывал основные развилки, мы их обсуждали и далее принимали решение. Мы как учредители собирались периодически, если я правильно помню – раз в два месяца. Обсуждались макровопросы, бюджет, каким быть кампусу и т. д. А когда начали заниматься строительством, стали все больше и больше втягиваться, все больше вопросов брать на себя. Я, например, тогда работал в энергетике, помогал с подключением.

В координационном совете изначально было два комитета – по кампусу и по кадрам, который я тогда возглавлял. Но по мере того, как школа росла, вопросов становилось все больше и мы все принимали все более активное участие в обсуждении самых разных аспектов развития школы. А потом был кризис и вытекающие проблемы – с финансированием, с кредитами. Когда я сменил Рубена на посту президента школы, мы создали еще несколько комитетов. Комитет по финансам и инвестициям занимается всем бюджетным процессом вплоть до заверения смет. Есть комитет по международным отношениям, фандрайзингу и бренду – его возглавляет Рубен. Есть комитет по развитию предпринимательского сообщества – его возглавляет Завадников. Есть комитет по образованию и исследованиям.

– Кто в него входит, какую экспертизу он привлекает в ходе разработки образовательной модели или ее корректировки?

– Возглавляет комитет Абрамов, совладелец «Евраза». В него входят Сергей Попов, я – по должности, Александр Стальевич Волошин и Анатолий Борисович Чубайс. Это постоянные члены. Они обязаны принимать участие в совещаниях. Все остальные могут приходить по желанию в случае интереса к рассматриваемым вопросам. Менеджмент выносит проработанные вопросы для обсуждения и согласования. А мы, как представители крупного бизнеса, выступаем скорее как эксперты-заказчики, оцениваем и комментируем, насколько выпускники с такими знаниями могут быть востребованы нами как работодателями или успешны в собственном деле.

Но есть пример другой – когда мы, обозначив наши потребности, выступили инициаторами создания программы «Сколково практикум» (первый набор был в июле 2013 г.). Когда-то Попов сказал, что руководителям средних компаний не хватает знаний. Как у нас человек становится руководителем предприятия? Вот был, например, экономистом, а потом – раз! – стал директором. Директором! Для этого нужны определенные знания. Людей нужно знать, в мотивации разбираться, оргструктуру понимать, бюджет верстать. А кто этому учит? Вузы такому не учат. И на многих российских предприятиях нет этих управленческих знаний. Вот комитет по образованию и сделал заказ школе разработать такую программу.

– А вы привлекаете в комитет по образованию специалистов, которые профессионально занимаются образованием, например профессоров, консультантов, экспертов, которые долго работают в сфере образования? Или можно обойтись без них?

– Мы, партнеры-учредители, не подменяем собой менеджмент, который является основным носителем экспертизы в области образования. Комитет – это не исполнительный орган, а наблюдательный. Мы можем дать рекомендации. В этом году приняли решение о создании в школе академического совета. Нам важна международная экспертиза, и очень важно работать с такими людьми, как Блэр, которые все-таки в первую очередь люди из бизнеса.

– В крупных компаниях эта надстройка, которую можно назвать советом директоров или координационным советом, к внешним экспертам время от времени все-таки обращается. Ну мало ли что там менеджмент в стратегии написал. Почему вы считаете, что без независимого взгляда со стороны можно обойтись?

– Мы не являемся экспертами, ни в коем случае. Но возглавляет совет Абрамов – выпускник Физтеха с отличием, который входит в попечительский совет Йельского университета. И он знает, как работает университет. Или, например, в работе комитета участвует Варданян, который десятки бизнес-школ объехал. Но мы программы не создаем, методологию не разрабатываем. Мы в большей степени эксперты-заказчики, оцениваем на себе, мерим, как говорится, костюмчик.

Мы ведь, как учредители, принимали участие в приеме абитуриентов. Когда они поступают в «Сколково», один из этапов – встреча с учредителями. Мы с ними беседуем, а дальше один из учредителей, например, спрашивает: «Вот он пришел ко мне и глупые вопросы задает. Вы что, не учите его такой-то штуке? Я его на работу не возьму, если будет такие вопросы задавать, зачем он такой нужен?» И руководитель программ дальше думает, что что-то в знаниях этих ребят нужно менять, в учебную программу надо добавлять какие-то блоки. Вот такая получается обратная связь. В этом же наша ценность. И менторство наше, конечно, – мы считаем эту часть работы очень важной. Где, например, студенты, развивающие компанию по производству энергетических батончиков, могут получить экспертизу и совет таких людей, как [Леонид] Меламед или Куснирович?

– Неужели Меламеду и Куснировичу интересно давать кому-то советы по поводу батончиков?

– Мы учредители, мы менторскую программу ведем. Если студент выбрал себе бизнес-кейс, если он решил, что он будет заниматься этим, то, да, будут давать советы. Мы даем возможность студентам выбрать себе менторов. Если кто-то хочет заниматься, например, информационными технологиями, а среди учредителей нет специалистов в этой области, значит, мы предоставим возможность обратиться к какому-нибудь гуру из IT. Внешняя среда для нас очень благоприятна. Кого бы я лично ни приглашал, все откликаются. В этом, по-моему, и есть наше большое преимущество. Другие школы не могут этого дать, а мы даем.

– Но ведь отбор студентов, их подготовка, приглашение для них менторов – это задача скорее менеджмента, преподавателей школы. В отличие, например, от выбора бизнес-модели, образовательной модели: с кем школа конкурирует, за что борется, какие задачи перед школой стоят, стоит ли перед ней именно такие задачи ставить? Ориентируется ли школа на международные рынки, или хватит пока рынков близлежащих стран? Казалось бы, такие вопросы должны находиться в компетенции координационного совета или совета директоров, а не собеседования с абитуриентами. Почему это не так?

– Вы знаете, в жизни все очень просто. О чем тут спорить? Вот вы обо всем очень уверенно говорите. Все так и должно быть. Но так не бывает. Жизнь не такая. Иначе все были бы миллиардерами. Вот что такое бизнес? Казалось бы, все очень просто: купил дешевле – продал дороже. Все! А что же не все миллиардеры? Вот все учат экономике, а экономика – это математика. Меня, например, в университете пять лет мучили математикой. Блестящая штука: посчитай – и все. Только не получается. Есть куча нюансов.

Мы определили стратегию школы, она не меняется. Мы ориентированы на то, чтобы брать лидеров и делать их еще успешнее. К нам приходят в достаточной степени состоявшиеся, успешные люди, а мы должны им что-то добавить. В этом была идея школы. Поэтому мы и участвуем в отборе студентов, мы хотим понимать, кто будет нашими выпускниками.

Есть преподаватели, которые учат разным дисциплинам, мы их собой не подменяем. Но нет таких преподавателей, которые могли бы научить, как конкретный бизнес сделать более успешным. Для этого есть эксперты и менторы – которые не могут учить, но хорошо знают, как делать.

Поэтому когда студент показывает решенную задачку, как он станет миллионером, вложив столько-то денег и получив такой-то результат, то на бумаге, в математике, все получается. А в жизни он приходит к тому же Абрамову, а тот ему и говорит: подожди-подожди, вообще-то ты вот эти пять факторов не учел и еще вот эти шесть. А почему Абрамов это знает? Потому что он в своей жизни очень много денег как заработал, так и потерял – и в разных сферах. И его экспертиза не линейная, и в этом ее ценность. Какой преподаватель сможет позвонить Евгению Касперскому? А если кто-то из учредителей позвонит, то он, наверное, постарается помочь.

– Как бы вы охарактеризовали состояние школы к тому моменту, как вы стали ее президентом? Например, исходя из тех задач, которые ставились изначально. Если я правильно помню, то первоначальные задачи казались очень логичными: например, создание бизнес-школы мирового класса, а значит, попадание в международные рэнкинги.

– Мы никогда не ставили задачи попадания в международные рэнкинги. Никогда. Мы не собираемся конкурировать в среде, где у нас заведомо нет конкурентных преимуществ. Нашей школе семь лет всего-навсего. Вопрос рэнкингов никогда не был ключевым, иначе мы могли бы сбиться со стратегического пути, потерять то, ради чего все это создавали.

Я сменил Рубена на посту президента, когда школе было пять лет. Мы всегда считали, что пять лет – время ротаций. Прошел первый этап. Мы запустили программы, построили кампус. Смена президента никак не поменяла стратегию, никак не поменяла школу. Просто в ее развитии начался новый этап. Был этап стартапа, когда я пришел – уже начиналась новая фаза развития, переход к более стабильной модели, к тиражированию программ, наращиванию их количества и качества.

Рубен, кстати, сложив полномочия президента, как участвовал в жизни школы, так и участвует, отвечает за международные отношения и стратегические партнерства. Я был председателем кадрового комитета координационного совета, а стал президентом. Теперь на мне лежит чуть больше функций, связанных с координацией учредителей и внешней среды.

– Ну и наверное, какая-то ответственность есть перед учредителями. Раз в квартал или раз в год приноси отчет годовой или квартальный, в котором перечислены все победы и поражения школы. Так?

– Я не отчитываюсь за свою деятельность раз в год или раз в квартал. Моя ответственность перед другими учредителями не дискретная, а постоянная. Ежедневная. Другое дело, что, тратя на школу принципиально больше времени, чем другие партнеры, я и больше на нее влияю. Когда Рубен был президентом, он какие-то свои настройки устанавливал, а я теперь – свои. Но это не принципиально. Был бы президентом кто-то другой из учредителей, я не думаю, что принципиально что-нибудь изменилось бы.

– И как бы вы охарактеризовали нынешний этап развития школы?

– Этап уверенного развития. Мы вышли на самоокупаемость. В этом году школа вышла на операционную прибыль – почти $4 млн. Кстати, недавно Михельсон привел хороший пример. Он в координационном совете возглавляет комитет по финансам и инвестициям. Когда ему говорят, что бизнес-школа – это такое небольшое учебное заведение, он спрашивает: а какая выручка, на ваш взгляд, у Московской школы управления «Сколково»?

И высокопоставленные собеседники начинают гадать: «Думаю, миллионов десять долларов». А на самом деле $57 млн.

– Показатели за 2012 г.?

– За 2013 финансовый год. У нас финансовый год начинается в июле. Мы сегодня сопоставимы по выручке со многими мировыми бизнес-школами, а по развитию корпоративного обучения мы не просто давно уже лидеры российского рынка – мы серьезно опережаем многих международных игроков. И это все за семь лет с момента юридического оформления. А по-настоящему работать начали лет пять назад. Кампус открыт всего три года.

– В эти $57 млн входят только образовательные услуги или все возможные доходы? Вы же часть площадей сдаете в аренду, например. Кафе у вас тут работает.

– Ну, кафе прибыли пока не приносило, но подобные коммерческие инициативы внутри школы позволяют покрывать часть издержек на содержание инфраструктуры кампуса. Конечно, сюда входит вся выручка. Но она на 80% состоит из образовательных услуг.

– А к остальным видам заработков что относится?

– Это, например, сдача в аренду площадей. У нас тут сидит технопарк «Сколково». Гостиница, в которой живут студенты и преподаватели. Работа кампуса так или иначе подчинена образовательному процессу.

– Другими словами, 80% выручки – это чисто образовательные программы: Executive Education, Executive MBA, Full Time MBA…

– Да, и «Стартап академия», «Сколково практикум», исследовательские центры – энергетический, образовательный и институт исследований развивающихся рынков.

– Но энергетический и образовательный центры оказывают скорее консалтинговые, чем образовательные услуги. Например, они же консультировали Министерство образования по вопросам реформы или Объединенную авиастроительную корпорацию по подготовке кадров. Разве это не так?

– Центры в первую очередь ведут исследовательскую деятельность, хотя в структуре их выручки есть средства и от консалтинговых услуг. По публикациям энергетического центра мы занимаем довольно серьезную позицию. Консалтинговые услуги – это просто трансформация их позиционирования. Конечно, центры должны зарабатывать деньги, должны быть окупаемыми, но при этом оставаться авторитетами на этих рынках. Помните, совсем недавно, например, те же «Ведомости» писали о нашем исследовании профессий будущего.

– Если бы молодой человек, выбирающий вуз, попросил у вас совета, какое направление, какую профессию вы бы ему посоветовали?

– Я бы спросил этого человека, кем он хочет быть в 80 лет, и, исходя из этого, возможно, дал бы совет. Все от конкретного человека зависит.

– На программу Full Time MBA сколько студентов вы набрали в этом году?

– В сентябре мы выпустили очередной класс. Но программе требовался редизайн, и мы решили немного перенести сезон, поскольку обновлять программу при наличии студентов full time на кампусе и набирать новых студентов сложно. Поэтому мы не стали набирать программу в сентябре, взяли паузу для доработки и планируем объявить следующий набор до конца 2013 г.

– Сколько человек выпустили?

– Двадцать шесть человек. 40% из них иностранцы.

– Насколько я помню, когда в «Сколково» проходил первый набор, школа делала акцент на привлечении иностранных студентов. И даже на каких-то публичных мероприятиях выступали ваши студенты, которые, условно говоря, не поехали в MIT, а стали учиться в «Сколково». Отслеживаете ли вы, как развивается карьера ваших выпускников, например, в сравнении со студентами, которые все-таки предпочли MIT?

– Мы, безусловно, отслеживаем судьбу наших выпускников. У нас есть статистика. Получается, что у нас 90% выпускников Full Time MBA занимаются собственным бизнесом. Пока у нас есть оптимизм в отношении того, как развивается их карьера. Вопрос, а занимался бы он своим бизнесом, если бы закончил MIT, по-моему, риторический. Замеров в сравнении с другими школами пока не делали.

– Насколько нам известно, вы возглавляли кадровый комитет школы, занимавшийся поиском кандидатов на позицию ректора «Сколково». Как формулировалась задача? Какие кандидатуры рассматривались, какое решение принято, почему?

– Мы, как обычно, сверились с лучшими мировыми практиками в образовании. Многие школы, как мы увидели, идут по пути заключения с ректорами 5-7-летних контрактов и регулярно обращаются к рынку для поиска кандидатов. Нам такой подход показался интересным, тем более что на уровне партнеров-учредителей мы уже подобный подход начали реализовывать в тот момент, когда я сменил Рубена на посту президента. Контракт Андрея Волкова как ректора истекал осенью 2013 г. Решили, что выбор кандидатуры на пост ректора на конкурсной основе даст школе больше плюсов. Также мы начали смотреть и на развитие модели корпоративного управления, осмысливать роль комитетов, координационного cовета, смотреть на оргдизайн школы с точки зрения поддержки роста и образовательно-исследовательского и коммерческого блоков.

У нас был сформирован специальный комитет при координационном совете, в который вошли как партнеры-учредители, председатели комитетов, так и представители менеджмента школы, международные профессора и выпускники. Привлекли глобальное кадровое агентство, чтобы максимально широко посмотреть на кандидатов со всего мира. Компания Heidrick & Struggles нашла нам порядка 20 кандидатов, из которых мы отобрали трех, но один из них неожиданно выпал из рассмотрения.

– Вы говорите о Сергее Гуриеве?

– Я не могу комментировать этот вопрос.

– Почему в итоге выбор пал на Андрея Шаронова?

– Мы очень рады, что на определенном этапе в поле нашего зрения появился Шаронов. Это как раз тот случай, когда и повестка школы, и его личная повестка совпали. Он оказался наиболее подходящим кандидатом, в котором мы нашли большинство требуемых качеств: он хорошо понимает бизнес-среду и ее потребности, в нем достаточно смелости, чтобы принять вызов и вывести школу на новый уровень, и, наверное, одно из немаловажных достоинств – безупречная деловая репутация Андрея и его готовность развиваться самому. Он умеет строить отношения. В этом смысле мы понимаем, что важный международный аспект тоже не будет утерян. У него прекрасные связи с мировым бизнес-сообществом. Он мыслит глобально. Понимает, как важно в школе развивать академическую экспертизу международного уровня. И что важно, он очень близкий нам, партнерам, по ментальности человек, что называется, одной крови, понимает суть нашей изначальной затеи.

– Какие задачи перед ним стоят?

– Сделать успешную школу более успешной. Конечно, важно добиться стабильного положительного финансового потока, запустить новые программы, которые дадут приток новой широкой аудитории, развить партнерства с крупными бизнес-структурами и региональными властями, международными лидерами в области бизнес-образования. А также вывести на качественно новый уровень работу с бизнес-партнерами школы. Он становится лицом школы, ему предстоит решать и содержательные задачи по развитию школы и ее продуктов, и управленческие, ведь мы сейчас говорим о большом бизнесе с оборотами в несколько десятков миллионов долларов.

– Уже примерно год ведутся разговоры о возможном объединении «Сколково» и Российской экономической школы (РЭШ). Говорили, что его назначение может также быть связано с объединением школы «Сколково» с РЭШ. Однако в начале октября РЭШ объявила о назначении ректором Симеона Дянкова. Вы продолжаете думать об объединении?

– С РЭШ мы разговаривали с момента создания нашей школы. Мы считали РЭШ своим естественным союзником и партнером, потому что это крепкая частная школа. Когда мы задумывали школу и планировали кампус, мы понимали, что со временем «Сколково» может стать большим образовательным хабом, где должна быть высокая концентрация продвинутых, серьезных ребят. В том, что у нас есть физические возможности, мы уже убедились, когда в качестве арендатора к нам пришел «Сколтех» (Сколковский институт науки и технологий – совместный проект фонда «Сколково» и Массачусетского технологического института (MIT). – «Ведомости») и они успешно работают и образовательные программы у нас на кампусе проводят.

Еще одним вариантом было создание нового субъекта образования – университета по американской модели, в котором были бы самостоятельные бизнес-школа, экономическая школа или любая другая школа.

Например, дизайна. И все эти во многом независимые школы под некоторой общей крышей. Вот как в MIT. Есть же в его составе MIT Sloan School of Management со своим деканом, своим бюджетом, своей структурой доходов. Смотрите, РЭШ готовит экономистов и математиков, а мы управленцев. Но мы могли бы точно объединить исследовательскую, консалтинговую повестку, и мы могли бы серьезно продвинуться в экономии ресурсов, связанных с профессурой. У них же вообще очень хорошо налажены процессы преподавания. Вот это мы и обсуждали: как это сделать технически, как это сделать методологически. Это непростая задача. Потому что они 20 лет развиваются, у них есть свой бренд, своя история. Но и у нас за семь лет сложились своя история и свой бренд.

Но важно! Мы никогда не обсуждали вопрос объединения школ в одну. Мы предполагаем, что на одной платформе могут жить совершенно разные по сути и по направлению деятельности образовательные институции. С РЭШ мы и правда видим много синергетических моментов, и более тесное сотрудничество может быть очень полезным и для нас, и для них. Время покажет, насколько верны наши предположения и к какой модели сотрудничества мы можем прийти. Мы продвинулись в переговорах довольно далеко, и этот вопрос не снят с повестки дня. Понятно, что после ухода Гуриева РЭШ несколько трансформировалась и переговоры приостановились, но сейчас появились новые обстоятельства, которые позволяют нам продолжить диалог, и мы его продолжаем.

– Какие-нибудь временные рамки ставите перед собой? До конца года, или в течение следующего, или, может быть, до конца 2020-го? 2030-го?

– Не ставим. Но пытаемся не затягивать. Никто не заинтересован в затягивании этого процесса.

– И сейчас мяч на чьей стороне?

– И на нашей, и на их.

– Понятно. Значит, на поле два мяча.

– Нюансов много. Вы же видите, сколько времени занимает объединение компаний, банков или бирж. С образовательными учреждениями со своей историей, своей профессурой, своими выпускниками ситуация ничуть не проще. Главное – не навредить, надо сделать так, чтобы была польза.

– Давайте на двух нюансах остановимся. Есть ли сейчас свободные площади в здании «Сколково», на которые могли бы немедленно переехать сотрудники РЭШ?

– Если слово «немедленно» понимать как «в течение трех месяцев», то нет. А если «в течение года», то да. Полностью.

– Мне говорили, что на ход переговоров влияют специальные условия, на которых вам досталась земля, на которой построен кампус. Земля передавалась школе на условиях целевого использования, под кампус, где на постоянной основе будет учиться большое количество студентов. А «на постоянной основе» значит, что студенты Executive Education по этому критерию не проходят. Студенты Executive MBA, которые учатся по выходным, может, и проходят, но не полностью. Их можно и в гостинице учить. А вот Full Time MBA – самое то. Но таких студентов в «Сколково» совсем немного. Наложены ли на школу какие-то ограничения в отношении переданного ей участка земли?

– Конечно же нет. Земля принадлежала Роману Абрамовичу – он внес ее в некоммерческое партнерство безусловно и без каких-либо ограничений.

– Другими словами, можно и ядерный реактор тут разместить?

– Теоретически можно и разместить, но только Абрамович внес землю в качестве уставного вклада в некоммерческое партнерство, у которого есть единственный вид деятельности – предоставление образовательных услуг. Земля передана под цели школы и только школы. Никаких ограничений, например по количеству студентов на гектар, он никогда не делал и не предполагал делать. Что же касается разделения студентов на разные категории, это звучит довольно странно. В гостиницах, может быть, многие и учат, но это все какие-то тренинги, которые ведут коучеры.

– Насколько я помню, пока не было кампуса, школа снимала помещения в «Балчуге» или Ararat Park Hyatt и проводила занятия там. И ничего страшного. Нормально получалось.

– Сравните, что было тогда, а что есть сейчас. Одно из наших преимуществ, которое привлекает сюда и РЭШ, и всех остальных, – это именно кампус. И не просто кампус, а уникальное сооружение, которое нам хватило смелости спроектировать и построить. Это наше лицо. Здесь дух совершенно особенный. К нам приезжают на открытые лекции посторонние люди, и все проникаются атмосферой. Кампус – выдающаяся вещь. Мы потому и кредит на строительство брали.

– Как вам удается совмещать работу в «Сколково» и в «Роснано»? Казалось бы, обе должности требуют полной вовлеченности.

– Президент школы – не исполнительская, а координационная должность. На работу в «Сколково» я до последнего времени тратил примерно половину времени. Что касается «Роснано», то я начал работать там год назад. Я помогал реструктурировать компанию, которая трансформировалась из госкорпорации в большой инвестиционный фонд. Чубайс попросил меня включиться в эту работу. И ее необходимо было делать изнутри, но сейчас эта работа практически закончена. Работа в «Роснано», я считаю, была аккордной, по времени ограниченной, но для меня крайне полезной и интересной. Ну а потом «Роснано» и «Сколково» остаются связанными между собой. В «Роснано» есть большая венчурная повестка. У нас есть совместный фонд, который «Роснано» со Сбербанком создали в пользу «Сколково», есть еще ряд проектов, которые синергетичны между собой.

– И в какие сроки вы планируете закончить работу в «Роснано»?

– До конца месяца.

– Что станет с вашими обязанностями?

– За год «Роснано» трансформировалась в фонд, численность сократилась почти вполовину. Я участвовал в реорганизации. Сейчас там будет все чуть-чуть по-другому организовано.

– За несколько дней до объявления о сокращении расходов «Роснано» объявила о привлечении почти 1 млрд долларов от Сбербанка и Внешэкономбанка. При том что, если судить по отчетности, на депозитах у компании в начале года было в два раз больше средств. Можете пояснить, зачем «Роснано» привлекать еще какие-то деньги?

– Это связано со структурой финансирования «Роснано». Как вы, может быть, помните, компания получила часть денег напрямую из бюджета в уставный капитал. А еще часть денег, почти половина, выделялась в качестве государственных гарантий. Они должны были быть направлены для привлечения кредитов на финансирование проектов. Такой был выбран механизм финансирования, и мы сейчас говорим об очередном транше. Первоначально предполагалось, что все деньги «Роснано» получит в уставный капитал, но потом случился кризис – и у них половину денег забрали. Пообещали давать гарантиями. Поэтому такая сложная структура фондирования: часть собственных денег, а часть кредитных денег. А так как кредитные деньги должны быть целевыми, т. е. проектными, приходится вести балансовую игру. Часть своих денег держать как гарантии под кредиты, а часть кредитных денег вкладывать в проекты. Вот такая немного сложная запутанная система. Сейчас привлекаются деньги в рамках выборки очередных траншей госгарантий. Под конкретные проекты.

– Сейчас много говорят о том, что энергетическая отрасль развивается в сторону, противоположную реформе РАО ЕЭС. Почему, на ваш взгляд, так происходит?

– Мне тяжело отвечать на этот вопрос, поскольку я был одним из авторов и активных участников реформы. Я считаю, что реформа была безальтернативной, ее необходимо было делать. Суть реформы, если упростить, заключалась в том, чтобы отделить монопольные виды бизнеса от немонопольных, немонопольные виды бизнеса сделать конкурентными, продать их и привлечь инвестиции в монопольные виды бизнеса. Эта задача была выполнена. Отделили сетевой комплекс. А генерацию реструктурировали, и львиную долю продали. Все деньги, десятки миллиардов долларов, пошли на финансирование модернизации сетевого комплекса, что и позволило привести его в приличное состояние. Новые собственники взяли на себя обязательства вкладывать в строительство новой генерации, что в общем дало задуманный эффект, кризисных регионов с нехваткой генерации сейчас нет.

Вот только дальше начались все те изменения, которые происходят везде в мире. В 2008 г. случился финансово-экономический кризис, после чего мы получили совершенно новую реальность. Если раньше, как вы помните, мы отключали рекламу на Новом Арбате, потому что у нас не хватало мощностей, то теперь упало производство, упало потребление. А дальше правительство, видимо, решало задачи уже в большей степени тактические. Но суть реформ при этом никогда не подвергалась сомнению.

Это уже потом появились новые субъекты на рынке, пошли процессы консолидации. «Интер РАО», которая создавалась как внешнеторговая организация, видимо, оказалась настолько эффективной, что ее стали использовать для реализации недораспроданных активов. Но это было отражением ситуации, которая на тот момент складывалась в России. Мне сложно судить, хорошо это или плохо.

Не забывайте также, что, когда реформа планировалась, происходило обсуждение, шли колоссальные битвы. Поэтому многие решения принимались коллективно. Мы выбирали модели развития, и вариантов было не так много. И сегодня их не так много: В США, во Франции, в Германии, ну и у нас. Но у нас же совсем другие масштабы. У нас гигантская страна, у нас другое отношение к сетям. Если в России от подстанции к подстанции может быть расстояние 400 км, а в Чехии столько же от границы до границы. И нам все это приходилось учитывать во время реформы.

– Участники рынка признают, что в ходе реформы РАО «ЕЭС России» был заложен слишком оптимистичный сценарий роста потребления электроэнергии, под который строились избыточные мощности, не востребованные промышленностью. Это несовпадение спроса и предложения прозвали «крестом Чубайса». Почему планы сильно разошлись с реальным потреблением?

– Мы считали этот сценарий логичным, а потом экономическая ситуация внесла коррективы. Да тут и доказывать ничего не надо. Это же очевидно. Если возьмете статистику потребления с 2000 по 2008 г., увидите, что потребление каждый год прибавляло 10%. И никаких факторов, которые могли бы это изменить, мы не видели. Многие забыли уже такое название, но была, например, компания «Миракс групп». Помните, сколько она вводила жилья ежегодно? Или сколько строили [Юрий] Лужков с [Владимиром] Ресиным. Пять миллионов квадратных метров жилья они планировали вводить каждый год! Пять миллионов квадратных метров! А сколько сейчас вводилось – последние четыре года? Я вам отвечу. Сначала 800 000, потом 1 млн – в пять раз меньше. Но мы же отталкивались от их планов. Мы же не сами нарисовали рост потребления с потолка, мы заставили губернаторов сдать планы развития городов, по которым можно было оценить их потребности. Но кризис поломал все планы. И он был неожиданным для всех. Поэтому странно слышать обвинения в том, что мы что-то спланировали неправильно. Если мы и ошиблись, то ровно в том же, что и все остальные.

– В 2007 г. РАО «ЕЭС России» задумало превратить свою «дочку» – «Интер РАО» в крупную международную компанию с капитализацией 14 млрд долларов. Спустя шесть лет компания стоит около 4 млрд долларов и испытывает острый дефицит при финансировании инвестпрограммы. Что пошло не так?

– Я создавал «Интер РАО» как внешнеторговую компанию. «Интер» в названии означало тогда international. Сейчас же внешнеторговая деятельность не ключевая. Значит, наша стратегия была изменена. О стоимости новой компании мне сложно судить. Могу предположить только, что основную роль сыграли не факторы, связанные с реформой энергетики, а макроэкономические. Покажите мне, кто вырос? Стоимость «Русала» была 25 млрд долларов, а сейчас, по-моему, 8 млрд долларов? В чем дело – Дерипаска плохой или так случилось? «Евраз» наших друзей Абрамова и Абрамовича стоил 20 млрд долларов, а теперь 8 млрд долларов. Они, что, меньше металла льют? Нет. Чугунные печи закрыли? Нет. И ВТБ упал, и «Роснефть» упала.

Комментарии Фейсбук Вконтакте