Зачем растить ''интрапренеров''

Дата публикации

Термином ''интрапренеры'' (intrapreneurs, внутренние предприниматели) профессор Babson College Нил Торберри (Neal Thornberry) называет тех, кто способен создавать для своей организации новые возможности для развития и способствует положительным изменениям в компании.
Нил Торнберри только что выпустил свою новую книгу ''Лидерство в предпринимательском стиле. Как сохранить предпринимательский дух в крупной компании'' (Lead Like an Entrepreneur: Keeping the Entrepreneurial Spirit Alive within the Corporation, McGraw-Hill, 2006).
Основой для написания книги послужил 10-летний опыт преподавания автора на открытых программах Babson формата executive education. Программа называется ''Стратегии предпринимательства для инноваций и роста'' и предназначается для крупных компаний, которые стремятся развивать предпринимательскую активность среди своих менеджеров. Это помогает найти новые возможности и пути дальнейшего роста.
После получения степени PhD в области организационной психологии в Bowling Green State University Торнберри решил использовать свои знания, помогая крупным компаниям процветать за счет постоянного развития. В Babson он работает уже 30 лет. Сейчас Торнберри занимается научной работой и преподает в Innovation & Corporate Entrepreneurship Research Cente. Помимо преподавательской деятельности, он также является основателем и президентом консалтинговой компании Impact Strategies.
По мнению Торнберри, внутренние предприниматели помогают динамичному бизнесу не только находить, но и создавать новые возможности для дальнейшего роста. Они также могут стать причиной культурных изменений в компаниях, избегающих рисков. Автор книги об ''интрапренерах'' ответил на вопросы журналистов BusinessWeek Online.

Для кого ваша книга может оказаться полезной?

Множество менеджеров крупных организаций, находясь на уровне среднего управленческого звена, жалуются, что им не позволяют проявлять предпринимательскую инициативу. Проведенные мною исследования доказывают, что на самом деле люди зачастую обладают большей свободой, нежели они полагают. Даже в условиях жестких бюрократических систем. Все дело в том, как вы позиционируете себя и свои инициативы. Важно и то, кого вы выбираете в качестве своего ментора, способного вас поддержать.

Кто или что является самым серьезным препятствием для продвижения инноваций в компаниях?

Между взглядами топ-менеджеров и менеджеров среднего звена в компаниях обычно существует глубокая пропасть. Высшее руководство хочет больше инноваций, но они непременно хотят, чтобы люди не совершали никаких ошибок. Но проблема в том, что невозможно быть изобретателем и предпринимателем, не совершая ошибок. Можно смягчить риски, но ошибок избежать нельзя.

Что нужно сделать, чтобы подготовить почву для роста инноваций в компании?

Когда компании запускают новые направления бизнеса, для оценки результатов они обычно пользуются системой финансовых показателей, применимых к ''взрослому'' бизнесу. Стартапы иногда из-за этого гибнут, потому что первые два года, к примеру, они не приносят никакой прибыли. Менеджерам нужно понимать это и делать для новых проектов соответствующие скидки, рассматривая их под несколько иным углом зрения.
На моей программе училась сотрудница больничного комплекса, которая вместо того, чтобы жаловаться на отсутствие средств, основала для поддержки коммерческих проектов фонд венчурного капитала, который, в свою очередь, поддерживал их некоммерческие структуры.

Каким образом выпускник МВА может повлиять на свою организацию с точки зрения предпринимательства?

Крупные компании часто разочаровывают выпускников МВА, обладающих предпринимательским складом. Внутри бизнеса вас сдерживает множество факторов. У вас уже есть стратегия, вы работаете в команде, некоторых членов которой выбирали не вы, а многие бюджетные потоки не рассчитаны на предпринимательскую активность.
Чтобы добиться успеха внутри организации, предприниматель должен обладать политическим чутьем и уметь найти выход из любого лабиринта, то есть обладать навыками решения комплексных проблем.
Один успешный внутренний предприниматель раскрыл мне один секрет. Важно, сказал он, вовремя среагировать и не уткнуться лицом в дверь, которую руководство захлопнуло перед вашим носом. Нужно попытаться найти иные пути, рассмотрев проблему под иным углом.

Как долго нужно выждать новому сотруднику после прихода в компанию, чтобы начать продвигать свои идеи?

Время не имеет значения. Важна лишь ваша проницательность и то, как точно вы сумеете уловить суть проблемы. Вам нужно нащупать чувствительное место руководства и постараться не упустить открывшейся возможности. Последнее время самыми чувствительными местами руководителей были инновации и рост, поэтому если вы оформите свои идеи в этом контексте, вы сможете завоевать признание своей аудитории.
Для этого нудно обладать определенными навыками, чтобы представить свои мысли в самом эффектном виде. Если вы не проделаете необходимую предварительную работу, то вас обязательно поставят в тупик такие вопросы руководства, как ''Сколько потенциальных клиентов вы опросили и что они об этом думают?'', ''Сколько они готовы платить?'', ''О каком сегменте рынка идет речь и в чем уникальность предложения?''

Каким образом вы помогаете ''интрапренерам'' научиться говорить на этом языке?

Неумение эффективно преподносить свои идеи – очень распространенный недостаток. Если вы не можете объяснить мысль за три минуты, вам нужно тщательнее готовиться. Нужно уметь начать свою речь эффектно. Важно также продемонстрировать понимание финансовых моментов, рисков, возможностей, различных вариантов. Вы также должны понимать и уметь объяснить, почему имеет смысл потратить деньги именно так, как вы предлагаете.

Можно ли развить в человеке предпринимательский дух?

Сегодня многие спорят о том, является ли предпринимательство врожденной способностью или ему можно научить. Мы организовали длительную программу с европейским гигантом Siemens, где работает большое число менеджеров со всего света. Мы разбили этих менеджеров на команды. Одному 56-летнему инженеру не удавалось генерировать новые идеи, потому что он не понимал структуру в целом. Однако позже он предложил интересную мысль, мы поставили его в одну команду с его коллегой, представившим аналогичный проект. Теперь их совместная программа – одна из немногих, превратившихся в итоге в полноценный внутренний бизнес.
Я никогда не смог бы предсказать именно такое развитие. Подобным образом некоторые менеджеры с большим потенциалом бросают программу в самом начале, потому что не хотят рисковать своим местом. Добившийся успеха инженер из Siemens правильно понял, что процесс становления человека как предпринимателя требует усилий. Он сумел найти союзника, поэтому ему не пришлось работать в одиночку, в то время как его руководство требовало от него результатов.

Какие положительные стороны есть в работе внутреннего предпринимателя?

Представьте, что вы работаете в компании IBM. По сравнению с другими у вас есть большие преимущества. В вашем распоряжении уже имеется один из сильнейших брендов на планете, чем не могут похвастать, к примеру, начинающие предприниматели, работающие в собственном гараже. У вас также есть доступ к технологиям и каналам продаж. И самое важное, у внутреннего предпринимателя, работающего над несколькими проектами, в любом случае имеются определенные гарантии, ведь он не должен ставить на карту все, что у него имеется.

Какими качествами должен обладать предприниматель?

Люди, которых называют ''серийными предпринимателями'', в свое время хорошо подготовились. Удача приходит тогда, когда опыт встречает возможность при условии открытого сознания. Возможность определяется способностью честно и открыто оценить условия рынка. Другой важной характеристикой является энтузиазм. Любовь к своему творению помогает предпринимателям преодолевать множество трудностей. Поэтому компании предлагают своим сотрудникам систему компенсаций и льгот. Так они учат их любить свое детище.

Как еще предпринимательство может оказать влияние на организацию?

Мы убедились, что предприниматели могут создать культуру ускоренных изменений в организации. Меня учили, что изменение корпоративной культуры занимает от трех до пяти лет. Компаниям очень сложно пережить долгосрочные изменения, особенно с учетом высокой текучести кадров.
Поэтому я посоветовал бы использовать для внедрения культурных изменений предпринимательство, а не запланированную схему ''сверху вниз''. Топ-менеджерам нужно поощрять своих сотрудников в поиске новых возможностей, которые могут быть использованы для расширения бизнеса. Культура инноваций и роста нужна и там, где система дает сбои, а процессы затормаживаются.

Комментарии Фейсбук Вконтакте