Хорошие менеджеры играют в шахматы

Дата публикации

Успешные менеджеры работают с сильными, а не со слабыми сторонами своих сотрудников.

 

Маркус Бакингем (Marcus Buckingham) знает о менеджменте достаточно, чтобы признать, что сам он как менеджер не слишком силен.

 

До того как начать карьеру консультанта в области управления и написать ряд бестселлеров по менеджменту, Бакингем возглавлял одно из отделений The Gallup Organization. Работа менеджера не вызывала у него особого восторга. По большому счету, ему было все равно. "Не то чтобы я был очень плох, но привязанности к этой профессии у меня не было", - говорил Бакингем в начале июня на конференции по лидерству в бизнес-школе Wharton.

 

По его словам, все лучшие менеджеры обладают одним талантом – находить и извлекать выгоду из уникальных способностей своих сотрудников. Ведущий принцип успешного менеджера звучит так: "Как с помощью таланта этого сотрудника можно повысить эффективность компании?" По мнению Бакингема, это единственный путь к успеху.

 

Но далеко не все могут воспользоваться этой подсказкой, считает Бакингем. Если я чему и научился за время собеседований с лучшими умами мира бизнеса, говорит он, так это тому, что по-настоящему великих менеджеров и лидеров, способных вдохновлять, намного меньше, чем принято полагать. "Возможно, некоторые из присутствующих сегодня слушателей обладают этим талантом, - говорит он. – Если же нет, менеджмент может превратиться в неблагодарное занятие".

 

Шашки против шахмат

 

Как отличить хорошего менеджера от менеджера посредственного? По мнению Бакингема, это просто: плохие менеджеры играют в шашки, а хорошие – в шахматы. Хорошие менеджеры знают, что все сотрудники работают по-разному. Они понимают, что для достижения успеха сотрудник должен оказаться в такой ситуации, которая позволит ему использовать свои сильные стороны. "Великие менеджеры работают не с десятью сотрудниками отдела продаж, а с десятью отдельными людьми… Великий менеджер может безошибочно определить уникальные отличия каждого из них, а затем извлечь из них выгоду".

 

Это может показаться элементарным, но многим компаниям все еще предстоит осознать простую мысль об использовании сильных сторон своих сотрудников. И все потому, что весь мир зациклен на слабых сторонах и на том, чтобы их исправить. И данные исследований подтверждают эту точку зрения. В рамках одного из них сотрудникам был задан вопрос о том, смогли бы они добиться большего успеха, основываясь на своих сильных сторонах или же исправив свои слабые стороны. Больше половины (59%) выбрали второй вариант.

 

"Хороший менеджер видит в этом ошибочный подход, - говорит Бакингем, который в процессе подготовки своих книг брал интервью у самых успешных лидеров бизнеса. – Потому что знает, что наибольший возврат инвестиций можно получить лишь в случае ставки на сильные стороны". Он уверен, что сотрудники тратят слишком много времени и сил на то, что им не нравится, и на то, что они делать не умеют.

 

Книга "Раскройте свои сильные стороны прямо сейчас" (Now, Discover Your Strengths), написанная в соавторстве с Дональдом О. Клифтоном (Donald O. Clifton), описывает 34 типа сотрудников и предлагает рекомендации по каждому из них. "Большинство людей вообще не применяют своих талантов в работе", - говорит Бакингем.

 

Каким же образом менеджер может эффективно использовать талант сотрудников на благо организации? Во-первых, говорит Бакингем, нужно определиться с тем, что у них получается лучше всего. Присмотритесь к тому, какие задания они учатся выполнять быстрее, какие таланты у них проявляются в повседневной жизни, какую работу они выполняют с большей охотой. Это подсказки, которые приведут вас к их врожденным сильным сторонам. Затем вам нужно просто найти им применение.

 

Оптимизм и эгоизм

 

Успешное управление людьми – редкий талант. Но еще реже встречаются настоящие лидеры. И хорошие менеджеры совсем необязательно являются хорошими лидерами.

 

"Я действительно уверен в том, что между способностью управлять и вести за собой существует четкая грань, - говорит Бакингем. – Главная задача лидера, например, собрать вокруг себя людей, стремящихся к лучшему будущему. Если вы лидер, вам лучше всегда сохранять непоколебимый и неизменный оптимизм. И не важно, как он/она чувствует себя на самом деле. Ничто не может подорвать веру лидера в то, что ситуация улучшится, потому что по-другому быть не может. Вы либо способны это делать, либо нет". 

 

Вместе с оптимизмом великие лидеры обладают ярко выраженным эго, что не является отрицательным фактором. Хотя после корпоративных скандалов (Enron, WorldCom) многие обвиняют директоров в неимоверно раздутом "я", Бакингем с такой позицией не согласен. Кен Лей (Ken Lay) был осужден не из-за эго, а из-за недостатка этики. Это большая разница. Учитывая степень ответственности, ожидающую лидеров бизнеса, строящих будущее своих компаний, большое "я", возможно, именно то, что им нужно. 

 

"Если вы собираетесь стать лидером, вы должны всегда оставаться у руля и буквально тянуть всех остальных в то самое светлое будущее, - говорит он. – Лидер не может обладать и намеком на покорность. Это не значит, что он обязан быть яростным наглецом, но его уровень притязаний должен быть, несомненно, высоким".

 

По словам Бакингема, чтобы вести за собой, успешный лидер должен найти "вселенскую истину", способную объединить последователей. Эти истины берут начало в простейших человеческих потребностях, их страхах и желаниях, свойственных представителям всех народностей, всех континентов. И они являются самыми эффективными инструментами лидерства. 

 

Возьмем, к примеру, один из величайших человеческих страхов – страх перед будущим. "Мы все боимся неизвестного, - говорит Бакингем. – Главная сложность современного лидера в том, что он имеет дело с будущим. Лучшим лидерам удается преодолеть этот страх и вселить в своих последователей уверенность с помощью своего главного оружия – ясности". 

 

Выработав и представив четкое послание, подтверждаемое собственной активной деятельностью в заданном направлении, топ-менеджеры таких компаний, как Tesco, Best Buy и Wal-Mart, смогли сплотить сотрудников в стремлении к единой цели, получив в результате высокие показатели эффективности. "Лучший способ превратить волнения в уверенность – в ясности. Ясность – противоядие к беспокойству от неопределенности. Даже если вы ничего не предпринимаете как лидер, сохраняйте ясность". 

 

Отличным примером здесь может послужить бывший мэр Нью-Йорка Джулиани (Giuliani). Когда в 1993 году он занял свой пост, он смог поставить перед администрацией крупнейшего города США четкие и ясные задачи. Это помогло снизить уровень преступности и повысить качество жизни ньюйоркцев.

 

Чтобы добиться поставленных целей, Джулиани начал с простого. Он объявил, что намерен избавиться от назойливых мойщиков окон, не дающих покоя автомобилистам, убрать все граффити, а также заставить всех таксистов носить рубашки с воротниками. На первый взгляд, это незначительные вещи, но для жителей города они были актуальны. Поставив эти цели и достигнув их, Джулиани смог завоевать доверие горожан и уважение своих сотрудников. Это доверие помогло ему достигнуть других, более важных целей, и уже через несколько лет ФБР (FBI) официально объявило Нью-Йорк самым безопасным городом в Америке.

 

Ясные цели оказались залогом успеха британского пищевого гиганта Tesco, имеющего в разных странах мира 2000 магазинов и 360000 сотрудников. Когда в 1997 году пост генерального директора занял Терри Леги (Terry Leahy), он издал указ о том, что отныне главной задачей его компании будет обслуживание домохозяек по всему миру. Затем он сделал то, что подтвердило его убеждения. В каждом из магазинов он распорядился увеличить число кассовых аппаратов. Хотя это значительно повысило расходы компании на оплату труда персонала, стремление к повышению качества обслуживания клиентов было налицо. Сегодня Tesco является одной из трех крупнейших розничных сетей, а успех Леги может послужить наглядным уроком успешного лидерства. "Становясь лидером, начинайте с будущего, - говорит Бакингем. – Не теряйте определенности. И будьте на виду".

Комментарии Фейсбук Вконтакте