Возрождение страховщика

Дата публикации

Как реорганизовывали "Росгосстрах".

 

К своему восьмидесятилетию в 2001 году старейший российский страховщик "Росгосстрах" находился на грани развала. Новые собственники поставили перед собой задачу не только реанимировать практически неуправляемую компанию, но и сделать ее лидером страхового рынка.

 

"Если бы я каждый день посещал хотя бы один офис "Росгосстраха", мне пришлось бы потратить на это более семи лет", – говорит гендиректор компании Данил Хачатуров.

 

К моменту приобретения в 2001 году 49-процентного пакета акций "Росгосстраха" консорциумом частных инвесторов, интересы которых представляла инвестиционная компания "Тройка-Диалог", крупнейший российский страховщик обладал самой большой региональной сетью – 89 "дочек", 2700 филиалов и представительств, – а также огромным штатом сотрудников – более 60000 человек, включая 40000 агентов. Но сеть оказалась практически неуправляемой.

 

Именно эта филиальная сеть, сопоставимая со Сбербанком или "Почтой России", считалась самой большой ценностью компании, являющейся правопреемницей советского Госстраха.

 

Однако аудит, проведенный новым менеджментом, показал обратное: большинство региональных дочерних компаний работали себе в убыток. Операциями занимались всего 52 "дочки", причем в 37 из них наблюдался дефицит уставного капитала, а остальные 15 вообще находились в предбанкротном состоянии. Существовала реальная опасность отзыва лицензий у большинства компаний (на момент покупки консорциумом частных инвесторов пакета акций "Росгосстраха" 27 "дочек" уже были лишены лицензий на осуществление страховой деятельности).

 

К амбициозной цели новой команды управленцев – вывести "Росгосстрах" на лидирующие позиции на отечественном страховом рынке – эксперты отнеслись более чем скептически. Система требовала огромных инвестиций. Утвержденная советом директоров в сентябре 2002 года программа реструктуризации компании и план ее развития до 2007 года предусматривали вложение $162 млн (на самом деле на реализацию этой программы было потрачено порядка $200 млн). Проблема усугублялась тем, что на протяжении десяти предыдущих лет никаких инвестиций не делалось: у государства как собственника попросту не находилось таких огромных денег, да и страховой рынок не представлял интереса в качестве объекта инвестиций. Кроме того, за пять предшествующих лет у головной компании "Росгосстраха" четыре раза менялось руководство, что также не способствовало стабильному развитию организации и делало, по сути дела, невозможным проведение единой стратегической линии.

 

Проблемный срез

 

Чтобы составить полную картину положения дел в "Росгосстрахе", новые акционеры совместно с консультантами из McKinsey провели диагностику состояния компании. Она выявила, что резкое углубление кризиса платежеспособности дочерних фирм – одна из главных, но далеко не единственная головная боль страховщика. Управленческие проблемы носили системный характер и существовали практически во всех ключевых блоках. Новые менеджеры приняли решение менять систему управления бизнесом полностью, так как реструктуризация одного или нескольких блоков вряд ли позволила бы вывести компанию из предкризисного состояния.

 

Во-первых, в "Росгосстрахе" – абсолютно розничной по своей конфигурации организации – полностью отсутствовало такое понятие, как "продажи". Во-вторых, в компании отсутствовали единые стандарты и технологии работы. В-третьих, в изменении нуждалась кадровая система. Здесь работали в основном люди "советской закалки", средний возраст страховых агентов превышал 50 лет. При этом "Росгосстрах" традиционно служил кузницей кадров для других страховщиков: текучесть составляла более 25%, что также влекло за собой потерю клиентов.

 

Еще один блок проблем – отсутствие централизованного маркетинга: каждая "дочка" принимала решения самостоятельно. А такого понятия, как PR, вообще не существовало. В результате бренд "Росгосстрах" оказался по существу утрачен: исследования, проведенные специалистами компании, показали, что подавляющее большинство россиян путали "Росгосстрах" с "Ингосстрахом". Не существовало и единого фирменного стиля оформления офисов компании. "Приехав как-то в одно региональное подразделение компании, мы увидели висящий вверх ногами логотип "Росгосстраха". На это никто не обращал внимания – директору филиала было все равно", – вспоминает вице-президент "Росгосстраха" Игорь Игнатьев.

 

Необходимо было менять и продуктовый ряд компании. А точнее, саму идеологию тех продуктовых предложений, с которыми фирма выходит на рынок. Разработка страховых услуг осуществлялась фрагментированно, клиентам предлагалось страховаться по лицензированным правилам, а не приобретать удобные и отвечающие их потребностям страховые продукты. В результате дочерние предприятия продавали собственные, совершенно различные страховые полисы, не отвечающие к тому же потребностям рынка.

 

Наконец, приемлемый уровень информационных технологий существовал только у 4–5 регионов из 79. "Управлять такой компанией, как "Росгосстрах", без налаженной системы учета и оперативного получения данных просто невозможно, – считает Игорь Игнатьев. – Не было ни централизованного учета, ни единой информационной системы, отсутствовали стандарты корпоративных коммуникаций". Между низовыми структурными подразделениями наблюдался серьезный разрыв коммуникаций. "Решения и методические указания, принятые в центральном офисе, не доходили до рядовых сотрудников, – рассказывает Игорь Игнатьев. – Региональные отделения не представляли, что происходит в головной компании, какие продукты нужно продавать и как. Не было практики по обмену лучшим опытом: например, если в одной области продажи шли хорошо, а в соседней со схожими экономическими условиями – наоборот, плохо, то люди, вместо того чтобы перенять опыт ближнего региона, искали его в Москве".

 

"Существовала реальная опасность потери компанией конкурентоспособности и превращения ее в рядового страхового брокера", – вспоминает Игорь Игнатьев. Кроме того, в разваленной системе невозможно было осуществлять государственную компенсационную программу выплат по дореформенным вкладам (в 2001 году "Росгосстрах" был назначен уполномоченным агентом правительства России по погашению внутреннего долга государства перед населением).

 

Вертикальная стройка

 

К сентябрю 2002 года менеджеры "Росгосстраха" совместно с консультантами из McKinsey разработали программу развития компании на следующие четыре года.

 

Среди первоочередных задач были восстановление ее управляемости и реструктурирование филиальной сети "Росгосстраха". Выстраивалась единая централизованная система управления компанией, которая была преобразована в вертикально интегрированный холдинг.

 

89 дочерних фирм, действовавших как самостоятельные юридические лица, в качестве структурных подразделений вошли в состав десяти региональных центров в форме ООО. Функции по стратегическому планированию, контролю и экспертной поддержке всех региональных подразделений были возложены на специально созданную управляющую "Холдинговую компанию "Росгосстрах".

 

Изменение структуры компании происходило далеко не безболезненно. Акционеры столкнулись с активным нежеланием крупных "дочек", привыкших к самостоятельности, подчиняться центральному офису. С некоторыми директорами региональных центров пришлось расстаться, зато была достигнута строгая централизация управления.

 

"Реструктуризация компании – это правильный, своевременный шаг, говорит замгендиректора "РЕСО-Гарантии" Игорь Иванов. – Когда главные проблемы решаются на уровне региональных центров, компания становится более управляемой".

 

"Новая команда менеджеров выстроила основы системы вертикального управления в рекордные сроки – меньше, чем за год. Уже к началу 2003-го работали все ее элементы, правда, далеко не все – эффективно", – рассказывает Игорь Игнатьев. Выстроив централизованно управляемую структуру, руководство компании смогло приступить к построению остальных ключевых блоков.

 

Закадровая система

 

Прежде всего это коснулось оптимизации кадровой работы в компании. В "Росгосстрах" пригласили менеджеров с богатым опытом работы на финансовых рынках, сформировав тем самым грамотную управленческую команду. Вторым шагом стали серьезные изменения в директорском корпусе: только за 2002 год и первые несколько месяцев 2003-го было заменено 25 директоров. По словам Игоря Игнатьева, в основном компанию пришлось покинуть менеджерам, находящимся в пенсионном возрасте, которые физически не могли реализовывать амбициозные задачи акционеров. Были уволены директора, не подходившие по уровню компетенции, а также нелояльные менеджеры, не готовые к командной работе, не заинтересованные в наилучшем результате или занимавшиеся кроме деятельности в "Росгосстрахе" собственным бизнесом.

 

Было принято решение построить эффективную сквозную систему по работе с персоналом, когда помимо соответствующего департамента в центральном офисе создаются кадровые службы в регионах, также занимающиеся рекрутингом, обучением и повышением квалификации сотрудников.

 

Параллельно с процессом обновления директорского корпуса и формирования управленческих команд на местах была разработана и введена новая система мотивации, привязанная к финансовому результату. Одновременно в компании внедрялась новая многоуровневая система обучения и переподготовки кадров: уже осенью 2003 года начал работать корпоративный университет "Росгосстраха" – первый учебный проект такого рода у страховщиков в России.

 

Появлению ощущения единой команды в значительной степени способствовало проведение системной работы по организации корпоративных мероприятий, семинаров и конференций. Так, только в этом году "Росгосстрах" провел в регионах 15 крупных совещаний, собрав на них в общей сложности 3000 ключевых руководителей всех основных подразделений. Изменился и алгоритм регулярных поездок руководства по региональным подразделениям. Раз в полгода команда из полутора десятков топ-менеджеров "Росгосстраха" во главе с генеральным директором объезжает от 15 до 30 регионов (ранее руководство посещало филиалы только в крупных городах). Это дало возможность вести прямой диалог с директорами региональных подразделений, корректировать принятые в центральном офисе решения, а также способствовало глубокому пониманию проблем на местах.

 

"Росгосстрах" одним из первых среди российских страховщиков начал выстраивать кадровую систему, внедрять командные методы работы и практику обучения сотрудников, – говорит директор по маркетингу и персоналу компании "Коместра-Центр" Светлана Данилова. – В результате кадровая служба в нынешнем "Росгосстрахе" считается одной из лучших на страховом рынке. Теперь руководство и топ-менеджеры разговаривают "на одном языке", и все, начиная от директоров и заканчивая рядовыми сотрудниками, правильно понимают миссию компании".

 

Брендовая идея

 

Стратегия ребрендинга "Росгосстраха", к разработке которой помимо специалистов компании привлекались рекламные агентства, включала в том числе проведение массированной телевизионной кампании. Для этого был снят имиджевый ролик с уникальными каскадерскими трюками. Однако россияне его так и не увидели – ролик "положили на полку": "Росгосстрах" решил отойти от шаблонов и провести продуктовую рекламу раньше имиджевой. "Такая практика уже давно пользуется популярностью среди самых различных компаний – например, "Билайн" строил свой бренд именно как продуктовый, вначале рекламируя тарифные планы", – говорит вице-президент по маркетингу НАСТА Олег Ульянский.

 

"Мы намеренно вышли вперед с массированной продуктовой рекламой "Все правильно сделал", хотя к этому решению шли очень трудно: обсуждения и дискуссии продолжались около двух месяцев, – рассказывает Игорь Игнатьев. – В результате продуктовая реклама сработала на имидж". Это подтверждают и результаты исследований, проведенных ROMIR Monitoring в первом квартале текущего года. Так, каждый второй респондент, или 50% опрошенных (опрос проводился среди взрослого населения России в более чем 100 городах и населенных пунктах), в числе известных ему страховых компаний назвали "Росгосстрах", 39% – РОСНО и еще 36% респондентов – "Ингосстрах".

 

"Росгосстраху" удалось вывести на лидирующие позиции устаревший, относящийся к советской эпохе бренд, – говорит Олег Ульянский. – Сегодня этот бренд имеет очень четкое позиционирование и понятную целевую аудиторию". По мнению Ульянского, "Росгосстрах" выбрал очень интересный и правильный подход к продвижению продуктов: рекламировать не собственно компанию, а все страхование в целом. "Правда, этот способ подходит только для очень крупных федеральных компаний с широкой филиальной сетью – он позволяет заключить много дешевых договоров страхования, но зато по всем городам и поселкам", – замечает Ульянский.

 

В 2003 году на рекламу и маркетинг "Росгосстрах" потратил около $20 млн. Впрочем, в дальнейшем эта сумма сократилась на порядок: за первое полугодие 2005 года, по данным TNS Gallup AdFact, расходы "Росгосстраха" на рекламу составили около $4,5 млн.

 

Параллельно специалисты компании приступили к изменению продуктового ряда. Было решено на основе утверждаемых в Страхнадзоре правил разрабатывать продукты, единые для всей системы. Например, "Росгосстрах-ДОМ" – это, по сути, целая линейка продуктов, рассчитанных на население с разными доходами и позволяющая построить порядка 3000 разных вариантов полисов. Всего же только в 2004 году было запущено около 20 новых продуктов.

 

"Идея, когда продукты едины для всей системы – очень правильная, – говорит Олег Ульянский. – Другое дело, что "Росгосстрах" активно рекламировал продукты, не пользующиеся активным спросом – например, программу страхования имущества "Росгосстрах-ДОМ". А если нет спроса, то при помощи рекламы вряд ли можно заставить людей покупать услугу. Продукты пассивного спроса вообще нет смысла рекламировать. Для того чтобы их продвигать, существуют страховые агенты". По словам Игоря Игнатьева, главной задачей рекламной кампании по программе "Росгосстрах-ДОМ" было встряхнуть рынок, заставить россиян пересмотреть отношение к имущественному страхованию как реальному способу защиты своей собственности.

 

Технологичный подход

 

Одним из самых затратных (около половины всех вложений) и сложных решений оказалось внедрение инноваций и технологий – в частности, создание по стране сети из 233 центров по регулированию убытков.

 

Кроме того, требовалось объединить едиными информационно-технологическими стандартами все подразделения компании, в которой уровень компьютеризации не превышал 25%, компьютерный парк был устаревшим, 6 млн договоров существовало только на бумаге и действовало более 30 различных программ учета. Начинать пришлось с закупки персональных компьютеров и обучения сотрудников работе на них – только за 2003 год "Росгосстрах" приобрел около 7000 новых машин.

 

Подобную задачу с 2002 года решает другой крупный страховщик – "АльфаСтрахование". "Мы столкнулись с похожими проблемами, причем они до сих пор окончательно не решены, – говорит начальник управления ИТ-группы "АльфаСтрахования" Андрей Педоренко. – Чем дальше подразделение от Москвы, тем ниже уровень ИТ. Поэтому на первый план выходит построение централизации подчинения: требуется изменить отношение директоров филиалов к ИТ и заставить их понять, что внедрение современных информационных технологий является принципиальным с точки зрения развития бизнеса. Нам пока не удалось полностью решить эту проблему".

 

Совместно с привлеченными специалистами сотрудники ИТ-департамента компании приняли решение внедрять информационную систему на горизонтальном уровне, то есть одновременно во всех филиалах. Этот процесс по системе "Росгосстраха" проходит поэтапно. Как и в других случаях, из-за масштабов системы цена ошибки в десятки и даже сотни раз выше, чем в более мелкой компании, и любое неправильное управленческое решение мультиплицируется.

 

Однако в целом эксперты оценивают шаги "Росгосстраха" по внедрению единой информационной системы как верные. "Компания пошла по пути, близкому к оптимальному", – считает Андрей Педоренко.

 

Первые два года менеджерам приходилось работать очень напряженно. "Мы решали сразу несколько задач, выстраивали многие блоки с нуля. Одновременно шла трансформация и организация филиальной сети, внедрение ИТ-систем, подготовка компании к реализации ОСАГО и разработка новых страховых продуктов, – вспоминает Игорь Игнатьев. – Работали без выходных, часто ночами. После того как были отработаны процедуры, тем же менеджерам пришлось следить за их внедрением". Зато в настоящее время процесс финансового и бизнес-планирования носит четко организованный и системный порядок, а успешная и своевременная реализация программы реструктуризации позволила "Росгосстраху" вернуть себе лидирующие позиции на страховом рынке. За 2004 год компания увеличила объем бизнеса почти на 60% (сборы составили 32,7 млрд руб.), что почти в два раза превышает темпы роста страхового рынка в целом. В результате система "Росгосстраха" заняла первое место на рынке по сборам.

 

"Относительно того масштаба бедствий, которые свалились на "Росгосстрах", и результатов, достигнутых компанией, особенно в области ОСАГО, действия новых акционеров заслуживают уважения, – говорит замгендиректора рекламного агентства FCB MA Владимир Коровкин. – Новые акционеры купили только бренд и очень слабо работавшую филиальную сеть. Поэтому другого варианта, как выстраивать единую централизованную систему управления компанией, у собственников просто не было". По мнению Коровкина, самая большая проблема, которая стояла перед "Росгосстрахом", – это построение кадровой системы. "В большинстве полугосударственных структур персонал действует по методу "вы думаете, что вы нам платите, а мы делаем вид, что работаем", и переломить такое отношение крайне тяжело. Действия руководства "Росгосстраха" в этой области можно оценить как успешные", – считает Владимир Коровкин. 

 

Как проходила реструктуризация "Росгосстраха"

 

Проблема: отсутствие единой системы управления и маркетинговой политики; разрозненность сети; опасность отзыва лицензий у "дочек"; текучесть кадров на уровне 25% в год.

 

Инструменты: построение вертикально интегрированного холдинга, реструктуризация всех ключевых блоков.

 

Шаг первый: построение единой централизованной системы управления компанией, преобразование ее в вертикально интегрированный холдинг.

 

Шаг второй: оптимизация кадрового аппарата компании, введение новой системы мотивации.

 

Шаг третий: ребрендинг, введение централизованной системы маркетинга.

 

Шаг четвертый: разработка новых современных продуктов, единых для всей системы.

 

Шаг пятый: внедрение информационных технологий, системы централизованного учета и финансового планирования, единых стандартов корпоративных коммуникаций.

 

Результат: по итогам 2004 года компания увеличила объем бизнеса почти на 60% (сборы составили 32,7 млрд руб.), что почти в два раза превышает темпы роста страхового рынка в целом.

 

Наталья Гайдаш

ko.ru

Комментарии Фейсбук Вконтакте