В России возникает особый стиль русского менеджмента

Дата публикации

Интервью с Шилой Паффер, профессором Университета Норсистен, известным в международных научных кругах специалистом по проблемам менеджмента в России и, в частности, по проблеме  управления персоналом.

 

Ст. Шекшня (далее – С.Ш.): Профессор Паффер, я знаю, что Вы изучали проблемы менеджмента в  Советском Союзе, а затем в России на протяжении 20 лет. Чем объясняется Ваш интерес к данной тематике, как он возник, как эволюционировал?

 

Шила Паффер (далее – Ш.П.): Я заинтересовалась этим, когда была студенткой и изучала русский язык, чтобы стать переводчиком. В какой-то момент я почувствовала, что мне нужно что-то большее. Я получила диплом МВА. Потом у меня появилась возможность совместить мою профессиональную деятельность и интерес к России. Я провела год (1979-1980 гг.) в Москве, где училась в Институте народного хозяйства им. Плеханова на программе по развитию руководителей. Затем поступила в аспирантуру по специальности бизнес-администрирование в Университет Беркли в Калифорнии.

 

В этот период изучать менеджмент в России было сложно, информация была недоступна, нельзя было общаться с российскими руководителями. Только с началом перестройки в середине 80-х появилась возможность реально исследовать менеджмент в России. В 1988 г. я стала участником русско-американского проекта, организованного Гарвардской бизнес-школой и советским Институтом внешнеэкономических отношений. В рамках этого проекта я, мой американский коллега и двое российских сотрудников проинтервьюировали несколько сотен сотрудников советских предприятий в двух регионах, а также несколько сотен сотрудников в двух американских компаниях. Мы провели сравнительный анализ процесса принятия решений руководителями предприятий  этих стран, который нашел свое отражение в книге "За заводскими стенами: принятие решений на советских и американских предприятиях". Один из российских участников проекта и соавтор книги перевел ее и издал на русском языке. Вот так все и начиналось. Но с этого времени российская экономика пережила колоссальные перемены.

 

С.Ш.: Что Вы можете сказать о произошедших переменах в российской экономике, их сути? Повлияли ли они на систему управления российскими организациями?

 

Ш.П.: Я должна заметить, что для этого необходимо провести разграничение предприятий в зависимости от их статуса. Мои коллеги профессор МакКарти, профессор Нимэфф и я только что закончили книгу, в которой мы выделили три типа предприятий: предприятия, бывшие и остающиеся в собственности государства, новые частные компании и смешанные, т.е. приватизированные компании с большой долей государственного участия. Эти три типа являются важной отправной точкой для анализа менеджмента в России и его природы. Так, государственные предприятия функционируют на основе тех же механизмов, которые мы наблюдали 10 лет назад и которые были всеобщими в эпоху централизованной плановой экономики. Руководители этих предприятий, как правило, остались на своих местах, и, следовательно, сохранились старый образ мышления и методы работы. Тем не менее, этим предприятиям потребовалась очень серьезно приспосабливаться к  рынку. Поскольку гарантированный рынок исчез, им нужно было стать более предприимчивыми. Некоторые государственные предприятия были более приспособлены к новым условиям рынка, чем другие. Но менталитет и поведение изменились только у руководителей тех предприятий, которые перешли в частный сектор. Именно в частном секторе мы наблюдали большее применение западных методов управления, поскольку руководители этих предприятий начинали бизнес сами, они отталкивались от рынка, воспринимали его логику.

 

С.Ш.: Можно ли сказать, что возникает особый стиль русского менеджмента, который отличается от американского или японского?

 

Ш.П.: Если говорить о частном предпринимательстве, я бы ответила "да". Я считаю, существует особый стиль. Во-первых, предприниматели в России используют любую возможность для бизнеса. Они хотят создать прибыльный бизнес и проявляют большую гибкость. Они не боятся заниматься самыми разными вещами. Это можно расценить как негативное явление в смысле распыления ресурсов. Тем не менее, учитывая неопределенность русского рынка в настоящее время, стремление быть гибкими и агрессивными в поиске возможностей для бизнеса нужно оценить как положительную черту русских предпринимателей. По сравнению с руководителями государственных предприятий частные предприниматели совершенно очевидно демонстрируют сильный русский стиль менеджмента.

 

Многое унаследовано из прошлой эпохи. Несмотря на критику русских менеджеров из-за неблагополучной ситуации на предприятиях в России,  я думаю, что, тем не менее, существуют позитивные моменты, унаследованные  из прошлого, например, забота о сотрудниках. Русские предприятия традиционно патриархально и патерналистски относились к сотрудникам и их семьям. Я и мои коллеги видели это на  некоторых приватизированных предприятиях, где еще сохранилось присутствие государства.  Директора этих предприятий крайне неохотно увольняли сотрудников с большим стажем и тратили много сил, чтобы их трудоустроить, если они не могли больше обеспечить им занятость на своем предприятии. Т.о., одна из позитивных особенностей русского государственного менеджмента – забота о благосостоянии сотрудников.

 

Другая особенность, которая отличает русских менеджеров и которая сформировалась в эпоху государственной плановой экономики – это понимание роли лидера. Руководители предприятий в России проявляют себя как лидеры во всем, от интонации голоса до стиля проведения совещаний. Они считают себя ответственными за все, что происходит на предприятии.

 

С.Ш.: Очень интересно. Как Вы думаете, можно ли благодаря такому стилю управления добиться успеха в иной среде?

 

Ш.П.: В смысле патернализма русские менеджеры в некоторой степени похожи на японских. Кроме того, в Японии менеджеры являются авторитетом для рабочих, к ним относятся с большим уважением. В США, напротив, существует атмосфера коллегиальности и равенства. В большинстве случаев высшие руководители стремятся приуменьшить свой статус  начальника. Они хотят быть равными.

 

Еще одна черта русского стиля управления проявляется в том, как ведутся переговоры. Существует большое количество исследований этой особенности в сфере международных политических переговоров. Русские менеджеры, как и русские в целом, недооценивают компромисс. Они стремятся выиграть переговоры любой ценой, что несколько отличается от американского подхода. Американцы считают, что успех переговоров зависит от учета интересов каждой из сторон. Такая точка зрения укрепилась в последние 10-20 лет.

 

С.Ш.: Считаете ли Вы, что русские менеджеры могли бы добиться успеха на Западе? Что сегодня определяет успех западных и русских менеджеров в различной среде? Является ли таким фактором культурный, национальный аспект, или он более ли менее универсален?

 

Ш.П.: Я считаю, что факторы, определяющие успех, становятся сегодня более универсальными, учитывая тенденцию к глобализации бизнеса. Так, в Европе, и в частности Великобритании, все чаще применяется американский стиль управления. Для того чтобы ответить на вопрос, насколько успешным может быть русский стиль управления в США, важно сделать два замечания. Первое: русские менеджеры, как любые другие, имеют больший шанс на успех, если у них есть желание слушать и учиться. Ни у кого не может быть правильных ответов на все вопросы, поэтому, если русские менеджеры хотят делать бизнес в США, им очень важно уметь внимательно прислушиваться и выяснять, что от них ожидают партнеры, какая продукция или услуги им нужны. Это универсальное правило.

Возвращаясь к понятию стиля переговоров, думаю, большая открытость и честность со стороны русских менеджеров помогла бы им. В США бизнес стремится к открытости, а не к утаиванию или искажению информации о намерениях или продукции. Конечно, бывают ситуации, при которых в интересах бизнеса невозможно представить всю информацию. При стратегических альянсах важно, чтобы каждая сторона ценила то исключительное, что ее партнер привносит в этот альянс. В совместном бизнесе для принятия правильных решений требуется уважать общие интересы, сохраняя собственную идентичность.

 

С.Ш.: Глобализация бизнеса, рынков и технологий привела к росту числа стратегических альянсов. Для управления ими важно уметь проявить открытость в том, что затрагивает сам союз, не раскрывая в то же время информации, не имеющей отношения к деятельности альянса. Руководители должны уметь сохранить правильный баланс. Могут ли русские, американские, японские или европейские менеджеры достичь этой цели, работая вместе, или же различия в стиле управления слишком велики?

 

Ш.П.: Русским менеджерам есть что предложить потенциальным партнерам по альянсу. Это может быть продукция, услуги, сырье или специалисты, например, высококвалифицированные научные сотрудники, компьютерные программисты, преподаватели. Международные совместные предприятия и стратегические альянсы – наиболее сложные типы союзов. Менеджеры, которые работают в этих альянсах, должны очень внимательно относиться к балансу интересов их собственных организаций и самих альянсов. Это требует большого дипломатического таланта, умения смотреть на вещи глазами партнера, понимания мотивации, которой обуславливается его поведение, и целей, к которым он стремится.

 

С.Ш.: Думаю, многие согласятся с Вами, что успех менеджеров разных национальностей, управляющих стратегическими альянсами, зависит от поддержания баланса между различными ценностями и требованиями. Если же говорить о более простой ситуации, может ли русский менеджер добиться успеха на Западе, если он работает в американской компании?

 

Ш.П.: Я абсолютно убеждена, что может, принимая во внимание интеллектуальные традиции и образование в России. Русские менеджеры и специалисты, благодаря своим умственным способностям и целеустремленности, неоднократно демонстрировали на практике умение работать в западных компаниях. Однако они должны хорошо понимать основы рыночной экономики. Без этого невозможно использовать те ценные навыки, которыми они располагают. Мы видели, что многие американские компании нанимают на работу молодых людей из России, получивших бизнес-образование у себя на родине или в США. Эти люди амбициозны и, благодаря своему образованию, прекрасно понимают, что нужно для успешного бизнеса в условиях рыночной экономики.

 

С.Ш.: Означает ли это, что руководители со стажем, которые работали в системе централизованного планового хозяйства, нуждаются в дополнительных знаниях для работы в условиях рыночной экономики?

 

Ш.П.: Действительно, часть руководителей, имеющих большой практический опыт, нуждается в развитии соответствующих навыков. На протяжении 10 лет такие руководители приезжали в нашу страну для прохождения программ по обучению основам рыночной экономики как в учебных заведениях, так и непосредственно в компаниях. Эти люди были готовы  изменить свой образ мышления,  критически оценить старые методы и научиться новым. Они вызывали чувство глубокого уважения, поскольку далеко непросто в зрелом возрасте начинать все сначала.

 

С.Ш.: Означает ли это, что адаптироваться к переменам, которые произошли в России за последние 10 лет, легче тем, кто не работал при старой системе, например, молодежи или научным сотрудникам?

 

Ш.П.: Действительно, как констатировали мои коллеги и я, большинство предпринимателей, добившихся успеха, это молодые люди нового поколения профессионалов, как правило, с высшим образованием, которое они получили во время или после перестройки.

 

С.Ш.: Русским очень тяжело приспосабливаться к новым условиям. В какой степени сегодняшняя ситуация в России является следствием неадекватного менеджмента? Связано ли это с неразвитостью рыночной экономики или это проблемы менеджеров, которые, несмотря на свои способности, не могут добиться успеха, т.к. вынуждены работать на непредсказуемом и неразвитом рынке?

 

Ш.П.: На протяжении многих поколений отличительной чертой русских была способность творчески использовать очень ограниченные ресурсы. Я убеждена, что в медленном развитии экономики повинны условия, в которых русские предприниматели вынуждены осуществлять свой бизнес. Подъему экономики препятствуют несколько основных факторов. Прежде всего, неразвитая законодательная база, и особенно налоговая система. Всем хорошо известно, в том числе на Западе, что если бы предприниматели в России платили все налоги, которые положено платить по закону, это превысило бы их прибыли. Для рыночной экономики это нонсенс. Во-вторых, слабость законодательной базы предпринимательства привела к коррупции. Предприниматели вынуждены давать взятки, чтобы защитить свой бизнес от криминала, а это порочный путь. Развитие бизнеса тормозится также необходимостью получения различного рода лицензий и разрешений, зависящих от бюрократии. Наконец, из-за не сформировавшейся законодательной инфраструктуры, о которой говорилось выше, а также политической нестабильности отсутствуют четкие рамки для ведения бизнеса. В результате честные и инициативные люди, желающие создать свой бизнес, не могут этого сделать. Только после создания инфраструктуры начнется подъем российской экономики.

 

С.Ш.: Значит, Вы считаете, что русские менеджеры, хотя и должны еще многому научиться, обладают способностями и талантом, необходимыми для успешного ведения бизнеса, однако абсолютно непредсказуемая и неблагоприятная среда мешает даже самой сильной команде добиться успеха?

 

Ш.П.: Я бы еще добавила, что руководители государственных предприятий в России, особенно в начале 90-х годов, проявляли желание работать в условиях рыночной экономики. Часть ответственности за неудачи лежит на западных консультантах. Их ошибкой было то, что они не всегда умели правильно построить свои программы, адаптировать их  к потребностям руководителей, имеющих большой опыт работы. Формат обучения не всегда был на достаточно высоком уровне, чтобы его оценили. Консультанты иногда не обладали опытом и знанием советской экономики, чтобы правильно подать материал, подобрать подходящие аналогии для лучшего восприятия механизмов рыночной экономики.

 

С.Ш.: Экономика Соединенных Штатов, а также других западных стран вступает в эпоху знаний и информации. Некоторые менеджеры испытывают трудности адаптации к новым условиям. Так же, как и русским менеджерам, им нелегко приспособиться к новым условиям. Какие изменения внес новый тип экономики в отношения организаций и работающих в них людей? Значительные ли это изменения? Как они повлияли на управление человеческими ресурсами?

 

Ш.П.: Конечно, эпоха информации, и в частности Интернет, очень сильно повлияли на то, как осуществляется бизнес. Университету Норсистен недавно было присуждено первое место по программам в области высоких технологий в Соединенных Штатах Computer World publication. Главная отличительная черта эпохи информации — это резкое ускорение осуществления деловых операций. Заказы на продукцию и услуги принимаются и выполняются значительно быстрее, чем раньше. Это привело к росту потребностей клиентов, которые нужно уметь определить значительно быстрее. Ускорился и производственный процесс из-за широкой компьютеризации производственных линий, индивидуализации продукции и значительного улучшения сети поставок.

 

Как это затронуло людей, работающих в новых условиях? Сотрудники должны действовать очень оперативно. Они часто работают в разных местах и общаются с помощью электронной почты. Сегодня в США возникают виртуальные организации, связывающие разные компании. В таких виртуальных организациях сотрудники встречаются редко. Они общаются по телефону, электронной почте, Интернету.

 

Что касается функции человеческих ресурсов, прежде всего, важно отметить, что люди должны работать значительно быстрее, поскольку новая среда требует увеличения скорости поставки продукции и услуг. Сотрудники должны быть способны адаптироваться к новым условиям.

 

Другое необходимое требование — навыки коммуникации. Хотя виртуальные организации территориально рассредоточены, было установлено, что наиболее продуктивно работают те из них, сотрудники которых периодически встречаются лично. Это укрепляет чувство принадлежности к одной команде и стремление к общей цели.

 

Безработица в США находится сейчас на рекордно низком уровне. Благодаря большому спросу на рынке труда у людей появляется множество возможностей получить работу в различных компаниях. Т.о., функция управления человеческими ресурсами фокусируется на том, чтобы найти и отобрать сотрудников, а затем разработать методы компенсации и вознаграждения, чтобы эти сотрудники остались в компании. Обучить замену тем, кто уходит, стоит тысячи долларов. Сегодня людей очень привлекает возможность начать собственный бизнес в области электронной торговли, как оптовой, так и розничной. Благодаря доступности start up venture capital многие покидают корпоративный сектор, чтобы начать новый бизнес. В результате существующие корпорации сталкиваются с угрозой потери ценных сотрудников. Менеджеры по персоналу и руководители должны искать пути поощрения таких сотрудников. Одним из вариантов является повышение роли сотрудников в управлении организацией, иными словами, создание плоских организаций или организаций горизонтального типа с ограниченным числом иерархических ступеней. Это дает больше возможностей сотрудникам всех уровней участвовать в функционировании их организаций. Чтобы связаться с руководителем всей организации, достаточно послать письмо по электронной почте. Благодаря технологиям открылись новые возможности для коммуникации. В эпоху информации сотрудники стали больше задумываться о том, сколько они стоят. Рост заработной платы в США до недавнего времени был ниже роста инфляции. Поэтому крупные компании использовали иные методы компенсации сотрудников, которые не готовы были мириться с  относительным сокращением зарплаты.  Одним из таких методов было укрепление чувства единой команды путем предоставления сотрудникам возможности существенно влиять на деятельность компании, а не просто работать в узко очерченных рамках. Главная проблема рабочей силы в США заключается в том, что многие люди переживают стресс из-за напряженного ритма работы и высоких требований. Рабочий день теперь не ограничен из-за мобильных телефонов, пейджеров и портативных компьютеров. Все это не дает возможности людям отключиться. Многие профессионалы ищут способы избавиться от чувства постоянного присутствия на работе. Компании, которые учитывают эту проблему, стараются установить границы того, что сотрудник должен сделать, а также пределы его доступности. Это очень важно, т.к. в перспективе существует угроза, что сотрудник просто не выдержит нагрузки.

 

С.Ш.: То, что Вы сказали, очень интересно. А должны ли русские менеджеры думать о новой экономике? Затронут ли их  подобные проблемы? Может ли Россия, используя потенциал высококвалифицированных и талантливых специалистов, инженеров, математиков, ученых, обеспечить прорыв в новую экономику, вместо того чтобы пытаться возродить старые государственные предприятия? Могут ли русские, учитывая опыт американцев, избежать тех проблем, с которыми сталкиваются последние? Есть ли у русских возможность раньше начать строить новую экономику?

 

Ш.П.: Да. Те, чьи технические и профессиональные навыки соответствуют международному уровню, вполне могут добиться успеха. Экономика эпохи информации уже сейчас способствует установлению контактов между американскими и европейскими работодателями и русскими специалистами в области компьютерных технологий и других наук. Существуют виртуальные организации с участием русских специалистов, которые продолжают жить в России, но работают в компаниях США и других стран мира. Однако деятельность этих организаций будет достаточно эффективной только тогда, когда ее сотрудники смогут периодически встречаться лично. Примером того, как помочь российской экономике решить ее проблемы и обеспечить прорыв в новую эру, может служить политика компании Ford Motor, которая просто передала компьютеры всем сотрудникам своей фирмы. Это очень дорогостоящее предприятие, но благодаря установлению компьютерной связи между большим числом людей, российская экономика может получить возможность быстрее продвинуться к новой эпохе.

 

С.Ш.: Требует ли современная технологическая компания иного подхода к управлению человеческими ресурсами в России по сравнению с США и западными странами?

 

Ш.П.: Безусловно. Многим американским компаниям и их менеджерам было непросто решиться предоставить свободу своим сотрудникам, позволить им общаться на расстоянии с помощью компьютера или мобильного телефона, другими словами избавить сотрудников от постоянного контроля и научиться доверять им. Для того чтобы облегчить переход к системе организации компании по принципу виртуальной команды, следует начать работать по этой системе с наиболее надежными высококвалифицированными специалистами, а затем распространить эту практику на более широкий круг сотрудников.

 

С.Ш.: Российское правительство при осуществлении своей промышленной политики могло бы учесть существующий в мире опыт. Для этого у него имеется достаточно ресурсов, и в первую очередь человеческих.  США и другие западные страны испытывают дефицит в квалифицированной рабочей силе. Новая экономика в этих странах не могла бы развиваться без специалистов, которые иммигрировали из Индии,  России и других государств, и которые работают в высокотехнологических отраслях промышленности США. Россия экспортирует, возможно, самый главный свой ресурс — интеллект и специалистов ключевых отраслей. Эти специалисты могли бы развивать современный сегмент экономики, в котором бы работали компании смешанного типа, с государственным и частным капиталом. Перед менеджерами и специалистами по человеческим ресурсам возникли бы новые задачи по выбору подходящих организационных структур, методов подбора и вознаграждения сотрудников, коммуникации и т.д. Такой потенциальный сценарий базируется, прежде всего, на человеческом, а не материальном факторе, что вытекает из потребностей новой экономики. Как, по Вашему мнению, обеспечить переход от старых методов управления к новым? Представляется, что в России для этого имеются как предпосылки, так и препятствия.

Комментарии Фейсбук Вконтакте