Урок истории для финансистов

Ужас и смятение, которые мы наблюдаем в сфере финансовых услуг, лишний раз показывают, насколько уязвимы в тяжелые времена даже крупные фирмы. И хотя 2008 год был богат на невиданные банкротства и потери, спады в финансовом секторе происходят регулярно и устоявшим компаниям полезно освежить в памяти уроки прошлого, прежде чем снова строить планы на будущее.

Вместе с Ниалом Фергюсоном из Гарвардской школы бизнеса мы проанализировали семь экономических спадов, которые пришлись на последние 28 лет. Нас интересовало, как пережили их североамериканские и западноевропейские компании, занимающиеся банковской деятельностью, управлением активами, потребительскими финансами, страхованием, инвестициями и специализированными финансовыми услугами (всего было изучено 600 организаций). Наш основной вывод таков: нельзя ждать, пока грянет гром, и рассчитывать на свои мастерство и удачу. В благополучные периоды компании могут — и должны — принять меры предосторожности и уберечь себя и своих акционеров от катастрофических потерь.

Мы посмотрели, как менялся показатель мультипликатора цена/прибыль во времена спадов, причем мы учитывали только статистически значимые тенденции. Выяснилось, что компании с большим числом держателей обыкновенных акций быстрее возвращают утраченные позиции, чем фирмы с ограниченным кругом крупных акционеров. Стратегические инвесторы обычно не продают свои акции. Поэтому чем больше акций компании находится в свободном обращении, тем эти бумаги ликвиднее и тем сильнее на них отражаются краткосрочные рыночные колебания. Плохие новости приводят к резкому падению котировок, хорошие — к быстрому росту.

Еще мы выяснили, что у компаний, доля мелких акционеров которых на начало кризиса 2000 года была выше средней, мультипликатор цена/прибыль в 2003 году составил 105% от докризисного показателя, а у компаний, доля свободно обращавшихся акций которых была ниже средней, — лишь 96%. Урок очевиден: как бы ни было трудно, руководители должны стремиться сохранить независимость и не поддаваться соблазну продать компанию стратегическому инвестору. В противном случае организации будет труднее восстановиться после очередного спада.

Поддерживать свободное обращение своих акций — далеко не единственный способ, с помощью которого компании финансового сектора могут пережить кризис. Вот еще несколько полезных советов: одними стоит воспользоваться до начала спада, другими — когда он уже разразился.

Что делать до наступления спада

Сбалансировать ассортимент продуктов и услуг. Мы выяснили, что после кризиса у компаний с валовой прибылью выше средней мультипликатор цена/прибыль достигал 113% от докризисного показателя, у компаний с уровнем валовой прибыли ниже средней — лишь 101%. Это значит, что не стоит делать упор на низкодоходные продукты, либо нужно уравновешивать их за счет продуктов, приносящих хорошую прибыль. Они помогут вам удержаться на плаву в тяжелые времена.

Диверсифицироваться. Банки, демонстрировавшие хорошие результаты на раннем этапе нынешнего кризиса, когда уже падал спрос на их услуги, получали в среднем 10% своих доходов в странах, расположенных за пределами Северной Америки и Западной Европы, а их менее благополучные конкуренты — лишь 4%. Также оказалось, что универсальная модель банковского обслуживания (когда в одном отделении обслуживаются и физические, и юридические лица, совершаются депозитные и межбанковские операции), которую уже заклеймили как «форму финансового треста», позволяет банкам получать доходы из нескольких источников, а значит, распределять риски.

Создать финансовую подушку. Накопить значительный резервный капитал — дорогое удовольствие. Но, как показали наши изыскания, некоторым компаниям удавалось смягчить последствия спадов именно благодаря финансовым излишкам.

Что делать во время спада

Оставить прежнюю структуру управления. Когда компании из нашей выборки объединяли должности генерального директора и председателя совета директоров или, наоборот, разводили их, это приводило к негативным последствиям. А вот тем, кто не менял систему управления, удалось защитить свои предприятия от тяжелых потерь.

Исправно выплачивать дивиденды. Компании, регулярно распределявшие дивиденды, на пике кризиса несли меньшие потери — кроме случаев, когда им приходилось в авральном порядке мобилизовывать капитал.

Не «накачивать» деньгами компании с низкой капитализацией. Фондовый рынок такие меры обычно воспринимает как сигнал тревоги.

Конечно, всем нам гораздо легче последовать «советам на черный день», чем готовиться к кризису заранее. Очень трудно проводить структурные изменения, если в это время конкурентам достаются высокодоходные рискованные проекты. Однако в стратегии любой организации обязательно должна учитываться вероятность экономического спада. Даже в пору благополучия руководителям нужно оценивать свои решения с точки зрения того, как они отразятся на положении компании во время или после очередного кризиса. Мы не говорим вам: сворачивайте свои танцы — мы лишь советуем заранее подумать о том, что будет, когда веселая музыка вдруг сменится гнетущей тишиной.