Ужас и смятение, которые мы наблюдаем в сфере финансовых услуг, лишний раз показывают, насколько уязвимы в тяжелые времена даже крупные фирмы. И хотя 2008 год был богат на невиданные банкротства и потери, спады в финансовом секторе происходят регулярно и устоявшим компаниям полезно освежить в памяти уроки прошлого, прежде чем снова строить планы на будущее.
Вместе с Ниалом Фергюсоном из Гарвардской школы бизнеса мы проанализировали семь экономических спадов, которые пришлись на последние 28 лет. Нас интересовало, как пережили их североамериканские и западноевропейские компании, занимающиеся банковской деятельностью, управлением активами, потребительскими финансами, страхованием, инвестициями и специализированными финансовыми услугами (всего было изучено 600 организаций). Наш основной вывод таков: нельзя ждать, пока грянет гром, и рассчитывать на свои мастерство и удачу. В благополучные периоды компании могут — и должны — принять меры предосторожности и уберечь себя и своих акционеров от катастрофических потерь.
Мы посмотрели, как менялся показатель мультипликатора цена/прибыль во времена спадов, причем мы учитывали только статистически значимые тенденции. Выяснилось, что компании с большим числом держателей обыкновенных акций быстрее возвращают утраченные позиции, чем фирмы с ограниченным кругом крупных акционеров. Стратегические инвесторы обычно не продают свои акции. Поэтому чем больше акций компании находится в свободном обращении, тем эти бумаги ликвиднее и тем сильнее на них отражаются краткосрочные рыночные колебания. Плохие новости приводят к резкому падению котировок, хорошие — к быстрому росту.
Еще мы выяснили, что у компаний, доля мелких акционеров которых на начало кризиса 2000 года была выше средней, мультипликатор цена/прибыль в 2003 году составил 105% от докризисного показателя, а у компаний, доля свободно обращавшихся акций которых была ниже средней, — лишь 96%. Урок очевиден: как бы ни было трудно, руководители должны стремиться сохранить независимость и не поддаваться соблазну продать компанию стратегическому инвестору. В противном случае организации будет труднее восстановиться после очередного спада.
Поддерживать свободное обращение своих акций — далеко не единственный способ, с помощью которого компании финансового сектора могут пережить кризис. Вот еще несколько полезных советов: одними стоит воспользоваться до начала спада, другими — когда он уже разразился.
Сбалансировать ассортимент продуктов и услуг. Мы выяснили, что после кризиса у компаний с валовой прибылью выше средней мультипликатор цена/прибыль достигал 113% от докризисного показателя, у компаний с уровнем валовой прибыли ниже средней — лишь 101%. Это значит, что не стоит делать упор на низкодоходные продукты, либо нужно уравновешивать их за счет продуктов, приносящих хорошую прибыль. Они помогут вам удержаться на плаву в тяжелые времена.
Диверсифицироваться. Банки, демонстрировавшие хорошие результаты на раннем этапе нынешнего кризиса, когда уже падал спрос на их услуги, получали в среднем 10% своих доходов в странах, расположенных за пределами Северной Америки и Западной Европы, а их менее благополучные конкуренты — лишь 4%. Также оказалось, что универсальная модель банковского обслуживания (когда в одном отделении обслуживаются и физические, и юридические лица, совершаются депозитные и межбанковские операции), которую уже заклеймили как «форму финансового треста», позволяет банкам получать доходы из нескольких источников, а значит, распределять риски.
Создать финансовую подушку. Накопить значительный резервный капитал — дорогое удовольствие. Но, как показали наши изыскания, некоторым компаниям удавалось смягчить последствия спадов именно благодаря финансовым излишкам.
Оставить прежнюю структуру управления. Когда компании из нашей выборки объединяли должности генерального директора и председателя совета директоров или, наоборот, разводили их, это приводило к негативным последствиям. А вот тем, кто не менял систему управления, удалось защитить свои предприятия от тяжелых потерь.
Исправно выплачивать дивиденды. Компании, регулярно распределявшие дивиденды, на пике кризиса несли меньшие потери — кроме случаев, когда им приходилось в авральном порядке мобилизовывать капитал.
Не «накачивать» деньгами компании с низкой капитализацией. Фондовый рынок такие меры обычно воспринимает как сигнал тревоги.
Конечно, всем нам гораздо легче последовать «советам на черный день», чем готовиться к кризису заранее. Очень трудно проводить структурные изменения, если в это время конкурентам достаются высокодоходные рискованные проекты. Однако в стратегии любой организации обязательно должна учитываться вероятность экономического спада. Даже в пору благополучия руководителям нужно оценивать свои решения с точки зрения того, как они отразятся на положении компании во время или после очередного кризиса. Мы не говорим вам: сворачивайте свои танцы — мы лишь советуем заранее подумать о том, что будет, когда веселая музыка вдруг сменится гнетущей тишиной.