Управлять и делать – не одно и то же

Дата публикации

Мое последнее исследование по вопросам менеджмента среднего звена поначалу показалось мне весьма парадоксальным, но затем я вспомнил старую шутку знаменитого Вуди Аллена:  Две пожилые дамы сидят за столом во время ужина, и, как всегда, жалуются: “Какая жирная еда, ты только посмотри на это, и настолько все пережарили, что и вкуса никакого не осталось”. “Точно, – отвечает вторая, – и такие маленькие порции!”

 

Этой шуткой можно описать отношение к менеджменту в деловом мире. Мы все постоянно слышим жалобы о том, насколько некомпетентны и чуть ли не бесполезны менеджеры среднего звена и что компании зря тратят на них деньги. Тем не менее, менеджеров среднего звена постоянно не хватает.

 

Итак, с одной стороны, мы являемся свидетелями постоянной критики со стороны компаний в отношении некомпетентности, неэффективности менеджеров, низкая продуктивность и постоянная смена состава которых стоят бизнесу миллиарды долларов. С другой стороны, мы слышим постоянные жалобы о нехватке управленцев среднего звена и опасения, что это в конечном итоге приведет к краху бизнеса. Итак, в чем же на самом деле причина?

 

По правде говоря, оба суждения верны.

 

Неквалифицированных специалистов в сфере управления очень много – скорее всего, вы и сами не раз сталкивались с ними, и их имена уже всплывают в вашей памяти по мере того, как вы читаете эту статью. Множество компаний добивались бы гораздо лучших результатов, если бы менеджеры отвечали определенному ряду требований к их компетентности.

 

Итак, то, что мы действительно можем сделать – это заменить плохих менеджеров хорошими. Банальная замена, возможно, количественно решит проблему нехватки кадров, так как "хорошие" менеджеры избавятся от необходимости переделывать работу за "плохими" и компенсировать потраченные на последних деньги.

 

Я не собираюсь винить в таком подходе сами компании, как бы мне того ни хотелось. Да, у меня есть пара идей на этот счет (из списка, который растет ежедневно), однако все это вновь и вновь сводится к проблемам самих менеджеров и людей, которые ими хотят стать.

 

Итак, мой совет для компаний довольно прост. Пусть менеджментом занимаются менеджеры. Чтобы выглядеть лучше на общем фоне, многие компании сегодня поддерживают ролевую модель "работающего менеджера" – то есть руководителями становятся лучшие специалисты в своих областях. Вы даже не представляете, насколько этот факт возмущает меня. Получается, что вы просите лучших в компании "поуправлять" в дополнение к тому, что они уже делают, – и все это во имя снижения уровня "бюрократии".

 

Однако управление и непосредственно выполнение – не одно и то же. Смешав эти два понятия, вы в итоге придете к тому, что люди будут заниматься абсолютно не подходящей для них работой (откуда и происходит феномен того, что “еда отвратительна на вкус”). Оставьте менеджерам делать то, в чем они сильны, что им нравится, и то, за что их в последствии оценят.

 

Другими словами, к примеру, менеджер по продажам, которого от повседневных обязанностей никто не освобождал, большую часть времени будет тратить на ведение собственных отчетов, а не развитие команды. Т.е. он будет продолжать выполнять свои обязанности и во многом преуспевать, однако качество работы специалистов в его команде снизится во многом оттого, что им не указали верного направления, в чем они нуждаются. 

 

До менеджеров и тех, кто хотел бы ими стать, мне бы хотелось донести следующую мысль. Ваше развитие зависит от вас самих, и отговорки здесь не работают. Я согласен с тем, что приятная девушка из тренингового отдела, возможно, и не способна предоставить вам той подготовки, в которой вы нуждаетесь. Однако путей самосовершенствования существует много, начиная от платных курсов (как бы ужасно это ни звучало) и заканчивая бесплатными источниками, такими как наставники либо, стыдно об этом напоминать, богатство выбора источников в Интернете – блоги, подкасты, социальные сети и тому подобное.

 

Поэтому, если в настоящее время и наблюдается высокий спрос на менеджеров, вы с уверенностью можете обратить на себя внимание, сказав, что вас еще просто не заметили (это к вопросу о “таких маленьких порциях”).

 

Для обеих сторон у меня есть небольшой совет, который в какой-то мере может оказаться полезным, – отдел кадрового менеджмента и его тренинговое подразделение также могут внести свою лепту в разрешение вашей проблемы, как бы этот способ не критиковали окружающие (не нужно смеяться, и такое может произойти).

 

Необходимо выстроить коммуникационную цепь от высшего руководства до линейных работников, чтобы отслеживать и компенсировать те пробелы в менеджменте, которые могут возникнуть в компании.

 

Также компании необходим определенный механизм отчетности, с помощью которого менеджеры могли бы следить за результатами своей работы и демонстрировать, что они делают для устранения подобных пробелов, и что из задуманного в итоге действительно удалось применить на практике.

 

Подготавливая менеджеров в их роли и помогая им лучше выполнять свою работу, мы сокращаем количество неквалифицированных специалистов управления и воспитываем экспертов, у которых впоследствии можно будет учиться.

 

Еще одна из проблем заключается в том, что все действия должны быть задокументированны и к этим записям необходимо иметь доступ, чтобы “хорошие менеджеры” могли в последствии предоставить доказательства своей незаменимости будущим работодателям. Им необходимо подтверждение того, что они сделали все возможное для собственного развития и что могут по праву носить гордое звание менеджера среднего звена.

 

Это лишь совет одного человека. Однако давайте смотреть правде в глаза – все, что бы мы ни делали до этого момента (включая неудачный выбор программ подготовки, или просто бездействуя) никаких плодов не принесло. Некоторые просто констатируют ситуацию. И им это нравится. А некоторые стремятся что-то делать для того, чтобы изменить ситуацию. А бездействием и жалобами делу не поможешь.

 

Wayne Turmel

management-issues.com/2008/5/27/opinion/lousy-quality-and-small-portions.asp

Комментарии Фейсбук Вконтакте