Управление побегом

Дата публикации

Многие собственники компаний передают дела наемным топ-менеджерам. Но далеко не все компании к этому готовы.

 

В жизни российских компаний наступил важный этап: многие их владельцы, находившиеся у руля примерно 10 лет, решают передать дела наемным директорам. Одна из самых распространенных причин такого решения - собственники хотят заняться новыми проектами. Но есть и другой, более важный мотив: нередко бизнес "перерастает" своего создателя. Как сказал  Владимир Мельников, владелец и генеральный директор компании "Глория Джинс", где уже несколько лет управление поэтапно делегируется наемным топ-менеджерам, "пока годовой оборот фирмы не превышает $15 млн, собственник фантастически хорошо ею руководит. Но при достижении указанного показателя ему надо передавать полномочия другим людям". Иными словами, на определенном этапе хозяин бизнеса чувствует, что его компании требуется более профессиональный менеджер. В этом смысле характерно высказывание президента и основного владельца генподрядной компании "СТЭП" Дмитрия Куниса: "Мне не кажется, что я являюсь для своего бизнеса лучшим управляющим. Условно говоря, я руковожу фирмой интуитивно, и это не очень хорошо. Я бы хотел, чтобы в "СТЭПе" был установлен регулярный, можно сказать, более "формализованный" менеджмент".

 

Владимир Мельников: 

 

"Действительно, после прихода наемного руководителя система управления и в целом работа фирмы могут измениться в лучшую сторону; есть даже мнение, что передача "руля" профессиональным менеджерам станет ключевым направлением повышения конкурентоспособности средних компаний. В то же время отход собственников от дел создает множество рисков и порой приводит к драматическим последствиям - резкому снижению прибыли, потере ключевых клиентов, демотивации коллектива. Успех или провал зависят от того, насколько тщательно владелец подготовил компанию и, что еще важнее, самого себя - к радикальным переменам. Как ни странно, для того чтобы передать управление, требуется не меньше знаний и навыков, чем для руководства бизнесом".

 

Рискованные реформы

 

Риски для компании, возникающие при смене руководителя, весьма разнообразны. Одна из основных угроз заключается в том, что, нанимая генерального директора, собственник не наделит его достаточными полномочиями. Как выразился Владимир Мельников, "многим владельцам не удается избежать опасности мешать новым менеджерам мелочной опекой". Директор программы MBA факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета (СПбГУ), бизнес-консультант Наталья Солтицкая описывает следующую, достаточно распространенную ситуацию: "В компанию приглашен генеральный директор, он начинает работать, и в то же время собственник оставляет за собой кабинет, из которого практически никогда не уходит. Персонал сначала согласовывает решения с владельцем и только потом идет к генеральному директору. Если у директора есть хоть какие-то полномочия, то возникает ситуация двоевластия. Мало того что топ-менеджер не может управлять компанией как считает нужным, но эта ситуация пагубно влияет и на коллектив - создает обстановку тревоги и неопределенности. В последнее время я наблюдала целый ряд случаев, когда ценные сотрудники покидали компанию из-за сложившегося там двоевластия". Естественно, уход людей и фактическое бессилие управляющего рано или поздно отрицательно скажутся на результатах работы фирмы.

 

Дмитрий Кунис, президент и основной владелец генподрядной компании "СТЭП":

 

"Мы, совладельцы, настолько наслаждались своим новым статусом свободных людей и новыми проектами, что дали генеральному директору абсолютную власть, даже не появлялись в компании. Доверили ему, в частности, общение с крупными клиентами, и это стало одной из наших ошибок. Мы должны были сами с ними общаться". 

 

Нередко встречаются случаи неполного двоевластия, когда собственник передает наемному менеджеру большую часть полномочий, но некоторую часть функций по оперативному управлению "держит" при себе - чаще всего он не доверяет новому человеку регулирование финансовых потоков фирмы. "Конечно, было бы логичнее, чтобы владельцы оставляли за собой стратегические, а не операционные решения, - отмечает Антон Лучин, только что нанятый владельцами "Адаманта" на должность генерального директора одной из компаний холдинга и уже несколько раз участвовавший в процессе передачи управления. - Однако, поскольку в средних компаниях со стратегиями, как правило, плохо, собственники не понимают, как они будут контролировать бизнес, если не с помощью финансового рычага".

 

Отсутствие адекватной системы контроля над деятельностью фирмы и ее наемного директора является серьезной угрозой. Если владелец не разрабатывает такую систему, события развиваются по сценарию, названному Натальей Солтицкой "управлением набегами". Собственник покидает фирму, передав генеральному директору все необходимые полномочия, но периодически у него возникает желание проверить, как управляется бизнес. Владелец неожиданно появляется в компании, расспрашивает сотрудников, требует срочно подготовить отчетность. "Как минимум, это на целый день останавливает работу компании, - говорит Антон Лучин. - Например, в конце квартала собственнику недосуг интересоваться результатами работы фирмы, а в какой-то произвольно выбранный момент эти результаты начинают его живо интересовать. Проблема не только в том, что дополнительная подготовка отчетов требует дополнительных трудозатрат, но и в том, что по промежуточным итогам владелец делает неадекватные выводы, а эти выводы ложатся в основу неадекватных указаний, которые даются генеральному директору".

 

Еще один риск можно назвать "синдромом родственных связей". Чаще всего уход собственника от дел означает не только смену руководителя компании, но также изменение управленческой модели - наемный топ-менеджер стремится сделать фирму более структурированной, формализованной, чем она была под руководством владельца. Почти все приглашенные генеральные директора меняют систему планирования и отчетности, принципы оценки работы персонала, издают новые должностные инструкции, нередко выстраивают новую организационную структуру. Всему коллективу трудно принять перемены, но особенно жестко им сопротивляются "старожилы". Как поясняет профессор факультета менеджмента СПбГУ Давид Баркан, "почти в каждой фирме есть "ветераны движения", которые начинали бизнес вместе с владельцем, в общем, связаны с основателем компании почти родственными узами. В системе, которую выстраивает новый топ-менеджер, некоторые из этих "ветеранов" оказываются лишними, а расставаться с ними владельцу крайне жалко. Если хозяин бизнеса не найдет в себе сил поставить границу между собой и людьми, которые с ним начинали, новому человеку будет очень сложно проводить реформы и часть планов фирмы останутся нереализованными".

 

Безусловно, риски создают не только владельцы, но и нанятые топ-менеджеры. На один из таких рисков указывает председатель совета директоров компании "Рим" (сеть компьютерных магазинов) Роман Горбовцев, который нашел для своего бизнеса генерального директора и готовится передать ему текущее управление. Он отмечает: "Проблема в том, что уровень мотивации наемного топ-менеджера не сравнить с моим. Я буду считать хорошим результатом, если этот уровень будет ниже моего только на 10-15%. Если он окажется ниже, у компании возникнут трудности".

 

Горечь поражений

 

Наличие указанных выше и некоторых других проблем является причиной достаточно частых неудачных исходов процесса передачи управления. Например, компанию "СТЭК", известную прежде всего в качестве оператора игорного рынка Петербурга, три года назад возглавил наемный президент, а с недавнего времени ею снова управляет один из совладельцев. Причиной такого итога стали неустранимые разногласия между собственниками и топ-менеджерами.

 

"СТЭК" вышел из эксперимента без существенных потерь, чего не скажешь о созвучной генподрядной компании "СТЭП". В 2001 году владельцы компании наняли генерального директора, примерно семь месяцев курировали его работу, а затем отпустили топ-менеджера в "свободное плавание", которое длилось полтора года. Итоги этого периода собственникам не понравились. "Прежде всего, нас категорически не устроили финансовые результаты, - говорит Дмитрий Кунис, - компания стала работать практически без прибыли. Кроме того, не были выполнены поставленные нами задачи по достижению устойчивости фирмы". Под устойчивостью прежде всего понималось, что "СТЭП" не должен зависеть от нескольких клиентов, - наемным топ-менеджерам предстояло существенно расширить клиентскую базу. "Но база не расширилась, а наоборот, существенно сократилась, - продолжает Кунис, - компания стала зависеть от одного-двух клиентов".

 

В итоге несколько месяцев назад собственники расстались с генеральным директором, а чуть позже - еще с восемью сотрудниками, и Дмитрий Кунис вернулся в кресло руководителя. "Конечно, эта история стала большим стрессом для коллектива, - резюмирует президент "СТЭПа". - Для нашей компании в 110 человек увольнение восьми сотрудников - это очень много: практически каждое десятое кресло пустует. В принципе мы не отказались от идеи найма топ-менеджера, но сейчас осуществить ее невозможно - сначала надо вывести компанию на тот уровень, который мы планировали раньше". Стоит подчеркнуть, что Кунис не винит в неудаче одного генерального директора: по его словам, "значительная доля вины, безусловно, лежит на владельцах - раз так получилось, значит, компания однозначно была не готова к передаче управления, то есть мы ее недостаточно подготовили".

 

Договориться на берегу

 

Прежде чем собственник подготовит компанию к изменениям, ему стоит подготовиться самому. Наверное, прав Антон Лучин, который говорит, что "владельцам необходимо накопить знания о возможных системах контроля над компаниями, изучить американский, японский, европейский опыт в этой сфере. Также нужно тщательно проработать формы отчетности, которую собственник будет требовать от наемного директора, и регламент ее предоставления". Не менее важный для владельца навык - постановка задач для компании, переходящей под управление наемного топ-менеджера.

 

Если хозяин бизнеса и найденный им генеральный директор не договорятся о задачах "на берегу" (а весьма часто они об этом не договариваются), то почти наверняка собственник в итоге останется недоволен тем, как управляется его компания. При этом часть владельцев стремятся установить одну задачу - размер прибыли, "и только после долгих обсуждений, - отмечает Лучин, - они приходят к выводу, что не только прибыль им важна". Роман Горбовцев советует на первом этапе ставить топ-менеджеру несколько заниженные, по сравнению с возможными, цели, чтобы новый человек спокойно прошел адаптационный период.

 

Роман Горбовцев, председатель совета директоров компании "Рим":

 

"Я делаю контракт с генеральным директором максимально подробным. Там перечисляются "контрольные точки", по которым я буду судить об успешности деятельности генерального директора, а также указывается, какие задачи мы относим к тактическим, а какие - к стратегическим. Это необходимо для того, чтобы отделить решения, которые директор вправе принимать самостоятельно, от задач, относящихся к сфере совместного обсуждения. Кроме того, в контракте назван срок, на протяжении которого я буду находиться в компании, помогая генеральному директору. Этот срок - полгода, и я буду крайне расстроен, если не смогу через шесть месяцев отойти от дел". 

 

Еще одно условие, необходимое для того, чтобы процесс передачи управления завершился успешно, -  найти баланс между свободой топ-менеджера и возможностью владельца участвовать в делах компании. Так, Наталья Солтицкая считает, что все полномочия по тактическому управлению должны быть переданы наемному управленцу, но стратегически важные вопросы собственнику целесообразно оставить за собой. "Если говорить о российском среднем бизнесе, то ни крупные инвесторы, ни ключевые клиенты, как правило, не хотят общаться с наемными директорами - они желают разговаривать с хозяевами бизнеса. Соответственно, и привлечение значительных финансовых средств, и договоренности с основными клиентами, не говоря уже о стратегических моментах - какой должна стать компания, - пока стоит относить к сфере компетенции собственников. Если владелец полностью отстраняется от дел фирмы, это приводит к таким же печальным последствиям, как в тех случаях, когда он не дает наемному топ-менеджеру реальных полномочий". Сходную мысль высказывает Дмитрий Кунис: "Мы, совладельцы, настолько наслаждались своим новым статусом свободных людей и новыми проектами, что дали генеральному директору абсолютную власть, даже не появлялись в компании. Доверили ему, в частности, общение с крупными клиентами, и это стало одной из наших ошибок. Мы должны были сами с ними общаться".

 

Итак, можно отдать тактические вопросы наемному управленцу, а стратегические оставить за владельцем, но есть и другой путь (не исключено, что оптимальный) - решать стратегические задачи совместно. Этот путь выбрал, например, Роман Горбовцев. "Я не оставил за собой никаких эксклюзивных полномочий, - отмечает он. - Сейчас в совете директоров нашей компании три человека, и один из них - найденный мною генеральный директор. Каждый член совета директоров имеет равное количество акций, поэтому в одном случае может возобладать моя точка зрения, а в другом - мнение директора".

 

Когда устные договоренности достигнуты, настает время подписания контракта между владельцем и генеральным директором. Горбовцев говорит: "Я делаю этот контракт максимально подробным. Там перечисляются "контрольные точки", по которым я буду судить об успешности деятельности генерального директора, а также указывается, какие задачи мы относим к тактическим, а какие - к стратегическим. Это необходимо для того, чтобы отделить решения, которые директор вправе принимать самостоятельно, от задач, относящихся к сфере совместного обсуждения. Например, построение системы мотивации в компании мы отнесли к стратегическим вопросам, а увольнение людей, какими бы заметными фигурами они ни были, - к тактическим. Кроме того, в контракте назван срок, на протяжении которого я буду находиться в компании, помогая генеральному директору. Этот срок - полгода, и я буду крайне расстроен, если не смогу через шесть месяцев отойти от дел". Важность контракта нельзя недооценить - его тщательная проработка снимает многие проблемы, о которых говорилось выше.

 

Не торопиться

 

Если владелец выстроил ясную систему задач для компании, разработал методы контроля над ее развитием, отделил свои задачи от задач топ-менеджера и составил с ним подробный контракт, это еще не значит, что фирма готова к передаче управления. Как говорилось выше, очень часто наемный директор проводит в фирме серьезные реформы - по сути, полностью ее перестраивает. Любые глубокие изменения являются для компании стрессом и временно снижают эффективность ее работы, а в данном случае речь идет о двойном стрессе - появлении нового руководителя и новой системы функционирования фирмы. Вероятно, чтобы сделать перемены менее болезненными, стоит проводить реформы до того, как собственник покинет пост руководителя. Целесообразно, чтобы на первом этапе будущий генеральный директор был нанят на должность заместителя руководителя компании, вице-президента, директора по развитию или какую-либо еще и менял структуру фирмы, вводил новые процедуры вместе с владельцем. Порой переходный период затягивается на несколько лет, зато риск дестабилизации ситуации после ухода собственника с поста руководителя сводится к минимуму.

 

Наконец, следует помнить, что передача управления наемным топ-менеджерам не является универсальным рецептом повышения конкурентоспособности компаний - этот рецепт подходит не всем фирмам. Как отмечает Давид Баркан, "каждый бизнес вначале должен пройти предпринимательскую стадию, и только потом начинается стадия регулярного менеджмента с его тяжелой артиллерией - процедурами, выстроенными организационными структурами, стандартами, маркетинговыми инструментами и т.д. И когда наемный управляющий пытается вытянуть с помощью технологий регулярного менеджмента фирму, не прошедшую предпринимательскую стадию, его постигает неудача. Такой фирме еще нужен полет, энергия, пробивная сила создателей бизнеса". Иными словами, в компаниях, которые пока не утвердились на рынке, не достигли достаточной известности, не сформировали весьма стабильной клиентской базы - словом, не вышли на траекторию уверенного развития, - рано осуществлять передачу управления. Даже если собственник очень хочет отойти от дел, потому что он, например, устал, ради интересов фирмы ему придется от этого воздержаться.  

 

Елена Кром

expert.ru

Комментарии Фейсбук Вконтакте