Тотальный бизнес

Дата публикации

Автор двух мировых бизнес-бестселлеров - "Бизнес в стиле фанк" и "Караоке-капитализм" - Йонас Риддерстрале считает, что бизнесмены могут брать пример с футболистов.

 

Швед Йонас Риддерстрале и его соотечественник, коллега - профессор Стокгольмской школы экономики – и соавтор двух бизнес-бестселлеров Кьелл Нордстрем своей первой книгой "Бизнес в стиле фанк", появившейся на свет в конце прошлого века, без преувеличения совершили революционный прорыв в теории менеджмента. Я бы даже сказал, создали первый в истории образец постмодернистской книги по бизнесу. Конечно, можно сколько угодно спорить о доле их авторского вклада в создание каждого из компонентов этого удивительного микса из обломков классического менеджмента, старых и новых экономических теорий, футурологических прогнозов, дарвинизма (опять же воспринятого через призму экономики), залихватской манеры изложения в стиле современной молодежной прозы и многого другого. (Так, читая Funky Business, я не раз вспомнил, к примеру, "Высокоэффективный менеджмент" руководителя "Интел" Эндрю Гроува, отрецензированный мной в одном из украинских бизнес-журналов еще в 1997 году.) Но то, что именно они первыми додумались соединить все это вместе, обсуждению не подлежит: любой, кто решит сотворить нечто подобное, будет выглядеть в глазах читающей публики лишь жалким подражателем.

 

Особенно велик был успех авторов книги в странах бывшего Восточного блока, что объясняется, скорее всего, стопроцентным совпадением мироощущения двух теоретиков-шведов и бизнесменов и менеджеров "первого постсоветского призыва", по сути решавших в эти годы одну и ту же задачу - найти и отвоевать свою нишу в уже поделенном до них мире то ли бизнеса, то ли академического менеджмента. Очень коротко это мироощущение формулировал подзаголовок книги: "Капитал пишет под дудку таланта". Очень хотелось верить в то, что основной составляющей капитала любой успешной компании являются не ее заводы, продукция или банковские счета, а интеллект ее сотрудников. Особенно  потому, что ни авторы книги, ни ее постсоветские читатели практически ничем другим похвастаться и не могли.

 

Книга "Бизнес в стиле фанк" заняла 16-е место в одном их списков "Величайших бизнес-книг всех времен и народов". Плоды же глобальной славы соавторы, написавшие чуть позже книгу "Караоке-капитализм", пожинают по сей день, разъезжая по всему миру с лекциями и мастер-классами.

 

На такой вот мастер-класс, организованный украинской компанией Rich Strategy, и приехал недавно в Киев один из двух шведских гуру - Йонас Риддерстрале. Слушая его, три с лишним сотни украинских топ-менеджеров в очередной раз могли убедиться в верности утверждения, что в самом контексте сообщения заключается лишь 8% информации о говорящем. Остальные же 92% содержатся в его голосе, интонации, энергетике: несколько часов непрерывного общения гуру с публикой зарядили ее не хуже хорошего спектакля. Нынче главный тезис шведского профессора звучит так: страны, компании и люди сталкиваются в нашем мире с неизбежным выбором - копировать других (то есть заниматься караоке) или же создавать собственное будущее. Так вот, не подражайте - изобретайте. Иначе в мире, который все резче делится на "лучших" и "остальных", вам придется прозябать в разряде последних, чье положение будет только ухудшаться. Более того, вам нечего даже и надеяться отсидеться в окопах так называемого "среднего класса", которому, по мнению авторов, вообще недолго осталось жить. Именно как классу, на котором многие десятки лет зиждилась утопия о некоем более-менее справедливом социальном мире. Обо всем этом можно забыть. Современный мир и рынок разделят всех нас - людей, страны и компании - только по одному безжалостному признаку – эффективности. И пропасть между теми, кто концентрируется у полюсов "эффективный" и "неэффективный", будет увеличиваться все больше. Отсюда вывод: становиться эффективным, то есть, в первую очередь, уникальным. Пути, по которому надо идти для этого, и был посвящен мастер-класс.

 

Впрочем, не попавшим на него можем порекомендовать в качестве вполне адекватной замены книгу "Караоке-капитализм", вышедшую в переводе на русский и украинский языки. Мы же со шведским гуру говорили, прежде всего, о трудностях, связанных с самым капризным бизнес-фактором - человеческим, и как их можно преодолеть или минимизировать.

 

- В вашей книге "Бизнес в стиле фанк" (в оригинале - Funky Business) четко изложены требования, которые необходимо выполнить фирме, чтобы стать успешной. В частности - сосредоточиться на небольшом количестве бизнес-направлений и определить свою ключевую компетенцию, то есть направление, в котором она может быть наиболее конкурентоспособной. (И тут, кстати, сразу вспоминаются аналогичные советы американского гуру Джека Траута. - Ред.) Изменилась ли ваша точка зрения?

 

- Практически нет. Чем больше растет рынок, тем более специализированными будут его направления. Поэтому все более специализированными должны становиться и компании. А ключевая задача фирмы, выходящей на международный рынок, - не разрешать западным конкурентам определять, где ваше место.

 

- Работая советником и консультантом разных международных компаний, занимались ли вы их реорганизацией под эти и другие "фанки-стандарты"?

 

- Я больше задаю вопросы, чем даю ответы. И помогал компаниям, основываясь, в первую очередь, на их собственном опыте, найти себя и решить, какой образ действий является для них наиболее оптимальным и успешным. Иначе говоря - самим сформулировать свои вопросы и найти ответы на них. От меня, прежде всего, ожидали, чтобы я научил сотрудников быть оптимистами и уверенными в себе людьми. Ведь психологический капитал компании сейчас - вещь более важная, чем даже ее интеллектуальный капитал. Исследования показали, что от энергичности сотрудников, их оптимизма и умения подниматься после поражения зависит 38% успеха компании, в то время как от опыта и образования - лишь 28%.

 

- Получается, что "фанки-бизнес" начинается с соответствующего психологического настроя?

 

- Да, его можно описать как настроение, атмосферу, но и как систему принципов.

 

- А почему все-таки "фанки" (в молодежном английском жаргоне слово funky соответствует русским "клево" и "стремно". - Ред.)?

 

- Просто у нас было очень много друзей - музыкантов, художников, - которые верили: то, что они делают, это "фанки". А все, что делаем мы, - это какие-то абсолютно неинтересные академические исследования и расчеты. И мы в какой-то момент захотели им показать, что бизнес тоже может быть "фанки". И не только может, но и должен быть, потому что если он не будет изменяться и привносить инновации, то просто утонет в море одинаковости, похожести и имитации.

 

- В своей второй книге "Караоке-капитализм" вы сочувственно цитируете фразу о том, что "люди представляют собой единственную неустранимую сложность в любой компании, и каждый, кто пойдет против природы человека, обречен на неудачу". Поэтому давайте теперь поговорим о человеческом факторе, помогающем или мешающем воплощать в жизнь любые бизнес-теории. Вы пишете, что для успеха в нынешних условиях фирма должна непрерывно меняться. Понятно, что эти перемены инициирует лидер. Но в них должны участвовать все работники фирмы, многие из которых не заинтересованы в переменах.

 

- Старая модель бизнес-организации, в которой был единственный лидер-умник, которому все поклонялись, устарела. Один человек уже не в состоянии удержать в голове все необходимые для руководства фирмой информацию и знания. Сейчас лидерами должны становиться или уже становятся группы, члены которых задают друг другу вопросы, делятся информацией и дополняют друг друга. Именно эти группы могут вносить в компанию изменения и вести за собой остальных. Кто будет в них лидером, зависит от того, каких целей вы хотите достичь. Возможно - не тот, у кого самая высокая должность.

 

Что касается перемен, то я не верю, что людям не нравятся изменения и они не любят изменяться. Поэтому если вы, будучи, например, исполнительным директором компании, считаете, что изменения нужны - начинайте их. Но при этом нужно учитывать человеческий фактор. Так, например, ваша оранжевая революция еще раз доказала, что, даже обладая силой, без поддержки людей вы победить не сможете. А эти люди в обществе, которое становится все более открытым и прозрачным, относятся к своим лидерам уже по-другому. Лидер может повести за собой людей только тогда, когда им все открыто, понятно и ясно.

 

- Вы утверждаете, что главной задачей любой организации является превращение "ключевых компетентов" (носителей уникальных знаний, работающих на компанию. - Ред.) в ключевую компетенцию. Но как этого добиться? Ведь, по вашим же словам, именно "ключевые компетенты" диктуют сегодня собственникам и топ-менеджерам свои условия, на которые фирма, если она хочет быть успешной, вынуждена согласиться. Достигают они этого эксклюзивностью своих знаний. Какой же для них смысл делать их общим достоянием?

 

- Не думаю, что все звезды и таланты могут быть альтруистами, жаждущими поделиться своими знаниями. Такое бывает очень редко. Но у человека, если он очень яркий, всегда есть "тень" и последователи. Если такой человек работает у вас, нужно создавать ему такие условия, чтобы эта "тень" становилась как можно больше и распространялась на широкий круг людей.

 

Нужна также ротация кадров. Сотрудники в компании не должны сидеть на одном месте. Им нужно менять проекты, создавать им условия для общения с новыми людьми, даже командировать их за пределы компании. Иначе они начнут создавать себе комфортную зону, в которой будут отдыхать.

 

Важно правильно продумать роль, которую предполагают для звезд. Им надо создавать такие условия работы, при которых им придется не только использовать свои знания, но и делиться ими с остальными. Это должно быть закреплено документально или подразумеваться и подкрепляться материально. Вот, например, самые ценимые в футболе игроки - это нападающие. Но если бы игру вашего Андрея Шевченко в "Милане" оценивали только по голам, он бы, наверное, никогда не отдал пас другому. Значит, в бизнесе надо ввести такие же механизмы вознаграждения, когда звезда оценивается не только по тому, что она сделала как индивидуальность, но и что она привнесла в команду.

 

- Но "Милан" - это и команда-звезда, и команда звезд. А в фирме неизбежно есть сотрудники посредственные, отстающие от других. В своих книгах, особенно во второй, вы подчеркиваете, что рынок сегодня жесток, асоциален и в нем действуют только критерии эффективности. Надо ли в отношениях со своими сотрудниками также руководствоваться только этими критериями?

 

- Согласен, в большинстве организаций есть лидеры и есть посредственности. Но суть вопроса здесь даже не в том, как это изменить, а почему это происходит. Причиной такой ситуации я считаю то, что в мире слишком много людей, которым не интересно, что они делают. Это как раз тот случай, когда работник становится пассивным и "посредственным". Самое важное задание для компании - создать такую атмосферу, где люди не будут поделены на инициативных лидеров и их пассивных последователей, но будут постоянно меняться интересы, люди будут менять места и делать, в конце концов, именно ту работу, которая им нравится.

И нам пора наконец отойти от традиционной модели управления человеческими ресурсами в бизнес-организации двадцатого столетия, сконцентрированной прежде всего на исправлении недостатков сотрудников. Нужно переходить к тому, чтобы, в первую очередь, развивать их достоинства.

 

- Надо ли для этого отойти от традиционных оргструктур?

 

- Организационная структура каждой компании опирается на три составляющие. Первая - должности, которые занимают люди. Вторая - система знаний. И третья - действие (у каждого сотрудника в соответствии с его знаниями и должностью есть определенные функции).

 

 

У каждой из моделей, в которых мы позволяем какой-то одной составляющей доминировать над другими, есть свои плюсы и минусы.

 

Если мы позволяем доминировать системе ролей и должностей, получается бюрократия. Она хороша в стабильных обстоятельствах, когда люди знают, что им нужно делать и делают это уже тысячу лет. Но когда создается неординарная ситуация, вся эта модель летит к черту.

 

Доминирование системы знаний заканчивается меритократией ("правление достойных". - Ред.). Я провел в академическом учреждении пятнадцать лет и прекрасно знаю, что это такое. Меритократия способствует производству новых знаний, но компания становится дискуссионным клубом, неспособным предпринимать какие-либо решения и действия.

 

Если доминирует действие, вы можете закончить автократией. Это лучшая из трех моделей, но и она не всегда успешна.

 

Самое правильное - успешно пользоваться всеми тремя моделями. В каждой компании это индивидуально.

 

Попробую еще раз пояснить это сравнением с футболом (г-н Риддерстрале - большой футбольный фан. - Ред.). Одной из самых ярких футбольных инноваций был разработанный тренером голландского "Аякса" тотальный футбол, который потом исповедовала голландская сборная (и очень, кстати, похожий на то, как играли советские хоккеисты того времени). Его главная идея: каждый игрок в команде каждый раз должен был выполнять новую роль. А общий успех зависел от двух вещей - талантливости игроков и их сыгранности. Как сборная Голландии по футболу, так и сборная СССР по хоккею могли действовать "тотально" только благодаря ярким индивидуальностям - Нескеенсу, Круифу, Макарову, Михайлову, Крутову. А сыграны они были потому, что и вне сборной играли в одном клубе - "Аяксе" и ЦСКА.

 

- И тем не менее голландская сборная времен тотального футбола дважды подряд проиграла в финалах чемпионата мира сборным Германии и Аргентины...

 

- Возможно, в Германии и Аргентине нашлось больше талантов. Возможно, им просто повезло. Или не повезло голландцам.

 

Сергей Семенов

expert.ru

Комментарии Фейсбук Вконтакте