Советы консультанта. Лидер для бизнеса: функционер или стратег

Дата публикации

Компании, находящиеся на разных этапах развития, требуют руководителей разных типов. Например, на этапах становления бизнеса более эффективны лидеры-стратеги, а на этапе планомерного развития — эксперты-функционеры. Стратегическое лидерство имеет дело с перспективой, удержанием в поле зрения предназначения, миссии организации, с эффективностью и результатами. Здесь допустима и даже желательна схожесть нового руководителя с собственником, но важно найти менеджера личностно не менее, а профессионально более сильного, чем владелец.

 

Экспертный лидер, в свою очередь, обеспечивает создание структуры и систем, содействующих достижению этих результатов. Он фокусируется на формализации бизнес-процессов, анализе финансовых показателей и затрат, на методах, процедурах и правилах. Главной задачей такого лидера часто становится построение эффективного взаимодействия на всех уровнях. При этом по своему складу такой лидер часто совсем не похож, а во многом противоположен предпринимателю-собственнику.

 

Отметим, что умение поддерживать бизнес-процессы и способность развивать компанию, направляя ее к достижению амбициозных целей, — это таланты, равные по своей значимости, но востребованные на разных стадиях развития бизнеса. Они редко сочетаются у одного руководителя, так как ассоциируются с почти противоположными типами восприятия, мышления и построения коммуникаций. Наши наблюдения и опыт показывают, что сочетание двух типов лидерства в одном человеке скорее исключение, чем правило.

 

Потребность в экспертном лидерстве иллюстрирует следующий пример. Собственник принял решение привлечь наемного генерального директора, чтобы тот наладил управленческие процессы и структурировал бизнес. За собой собственник планировал оставить функцию стратегического планирования. Компания находилась на этапе, когда для дальнейшего развития необходимо было выстроить и наладить бесперебойную работу основных бизнес-функций. В процессе выполнения проекта мы представили клиенту нескольких кандидатов, имеющих опыт создания структурированного бизнеса. Все они были отвергнуты акционером. В определенный момент мы поняли, что он ищет человека, похожего на него самого, т. е. яркую личность, предпринимателя, способного вдохновить команду на достижение целей. Однако такие люди обычно избегают планомерной процедурной деятельности. Обнаружив это противоречие, мы убедили собственника, что предприниматель не сможет решить сегодняшних задач бизнеса и необходим руководитель совсем другого типа. Собственник согласился с нашими аргументами и пригласил менеджера, способного структурировать бизнес. Тот до сих пор успешно управляет компанией.

 

Лидеры-стратеги ориентируются на отдаленные перспективы и умеют формировать общее видение у всех членов группы. Именно такие задачи им гораздо ближе и понятнее, чем тактические шаги и ежедневная рутина. Такие менеджеры эффективны, когда компании необходимо совершить прорыв, изменить стратегию, выйти на новый рынок. Эти этапы, как правило, сопряжены со значительными изменениями, которые обычно переживаются болезненно, вызывают тревогу и страх потери безопасности. В такие периоды от лидера требуется способность эмоционально мотивировать подчиненных, оказывать им помощь в адаптации к новым условиям. С подобными задачами лучше всего справляются люди предпринимательского типа — полководцы, способные вести за собой, заражать идеями и вдохновлять на выполнение амбициозных задач.

 

Иллюстрацией может быть следующий пример. Для развития нового бизнес-проекта в компанию пригласили генерального директора. Профессионал в своей области, он был прекрасным тактическим управляющим, т. е. относился к экспертному типу менеджеров. На его счету было несколько успешных проектов, с одной лишь оговоркой — в них он был на позиции заместителя генерального директора. Эта, по сути, исполнительская позиция прощала ему отсутствие эмоционального лидерства.

 

Однако на этапе вывода компании на рынок в качестве генерального директора такой менеджер оказался неэффективен: он не смог создать команду единомышленников, не сумел донести идею продукта, вовлечь сотрудников в проект, заразить их энтузиазмом для достижения стратегических целей. Ориентированный на постепенное выстраивание бизнес-процессов, менеджер не принял во внимание, что перед бизнесом стоят совершенно другие задачи.

 

В результате анализа сложившейся ситуации акционеры приняли решение пригласить харизматичного управленца, который обладал бы способностью объединять людей, вдохновлять их на выполнение поставленных задач. Растущие показатели эффективности бизнеса доказали, что это было верным решением и предпринимательский тип лидерства действительно был оптимален в той ситуации. Надо отметить, что в большинстве случаев, подобных этому, отраслевая экспертиза менеджера не играет ключевой роли.

 

Принимая решение, каким должен быть новый лидер бизнеса, акционерам необходимо оценить текущее состояние бизнеса и сложившуюся корпоративную культуру компании. Это позволит сформулировать так называемый профиль успеха, а именно описать, какими управленческими, лидерскими навыками и личностными характеристиками должен обладать новый руководитель.

 

Четкость критериев не менее важна и для кандидата на руководящую позицию, поскольку в этом случае он сможет оценить, насколько его возможности и запросы соответствуют ожиданиям работодателя и той роли, которую ему придется играть. Подобный структурированный подход способен значительно упростить процесс поиска менеджера нужного типа.

 

Игорь Шехтерман, Галина Рогозина

vedomosti.ru

Комментарии Фейсбук Вконтакте