Требуется совет

Дата публикации

Отрасль управленческого консалтинга вновь начала расти

Слухи о смерти управленческого консалтинга оказались сильно преувеличенными. Эта отрасль, совокупный оборот которой приближается к $200 млрд в год, пережила и экономический спад, и крах интернет-бизнеса. В прошлом году она опять начала динамично расти. Но кризис не прошел бесследно. Консультанты серьезно задумываются об изменении методов ведения бизнеса. "Консалтинговый бизнес переживает лучшие времена за последние 15 лет", — считает Джон Донахью, бывший управляющий партнер консалтинговой компании Bain. По данным исследовательской компании Kennedy Information, совокупный оборот отрасли (без учета услуг ИТ-консалтинга) в первой половине 2004 г. вырос на 6,3%. Темпы роста в области ИТ-консалтинга ниже, и с 2003 по 2007 г., вероятно, составят чуть больше 1%.
Возобновившийся рост также отражает известную цикличность бизнеса. Экономический бум конца 90-х привел к быстрому росту спроса на консалтинговые услуги, за которым с трудом поспевали поставщики. Опытные консультанты уходили работать в модные технологические компании, а новичков не успевали толком обучать. Качество работы неоперившихся специалистов часто разочаровывало клиентов. Последовал вполне предсказуемый спад. Понадобилось четыре года, чтобы потребители простили консультантам допущенные ошибки и стали снова обращаться к ним. "В компаниях, где три-четыре года обходились без услуг консультантов, начали поговаривать: "Что-то у нас мозги заржавели", — говорит Майкл Мэнкинс, партнер нью-йоркской компании Marakon, занимающейся стратегическим консалтингом. Но большинство клиентов сделали выводы из допущенных ошибок. Они стали тратить на проекты меньше времени и средств, чем в годы бума, более внимательно следить за расходами, более тщательно контролировать достижение промежуточных результатов. Выбор консультантов по управлению все чаще производится на конкурсной основе. "Клиенты не готовы к тому, чтобы у них в офисе болталась толпа молодых выпускников", — говорит Питер Браун, председатель Ассоциации консалтинговых фирм США (AMCF).
Все эти факторы вынуждают консалтинговые компании пересмотреть принципы управления собственным бизнесом. Особенно пристальное внимание вызывает традиционная структура организации, напоминающая пирамиду, в которой на нескольких ключевых партнеров работает армия подчиненных. "В этой отрасли обучение происходит в процессе работы", — утверждает Мэнкинс. Однако традиционная модель работает, только если клиенты согласны платить за советы недавних выпускников бизнес-школ. Но клиентов все реже привлекает такая перспектива. В конце 90-х средняя компания, входящая в AMCF нанимала трех консультантов для одного партнера. К 2003 г., последнему, на который имеются данные, коэффициент упал до 1,9. "Мне кажется, что многие фирмы начали сомневаться в традиционной модели бизнеса", — говорит Бетси Ковакс, президент AMCF.
Многие консультанты предсказывают появление фирм с "ромбовидной" структурой, которые используют больше опытных консультантов и меньше молодых выпускников. "Мы наблюдаем рост спроса на опытных специалистов", — замечает Браун. Вероятно, некоторым консалтинговым компаниям придется поменять принципы ценообразования и найма персонала, а также найти новые способы увеличения доходов. Показательно, что первое место среди консалтинговых компаний занимает не McKinsey, Bain или The Boston Consulting Group (так называемая "большая тройка" стратегических консультантов), а IBM, которая оказывает консалтинговые услуги наравне с основной деятельностью в области ИТ.
Единственное в чем можно быть уверенным: единственно "правильной" модели бизнеса просто не существует. Некоторым компаниям удастся сохранить традиционную модель. Другие перерастут в организации с ромбовидной структурой. Третьи будут вынуждены объединиться с компаниями из смежных отраслей или искать новые источники дохода. Как любят повторять консультанты своим клиентам, основа стратегии — это дифференцирование. 

Инженеры менеджмента

Консультанты по управлению часто забывают, что их отрасль появилась на свет благодаря вмешательству регулирующих органов. До 1930-х гг. услуги консалтинга предоставляли в основном банки, которые были кровно заинтересованы в том, чтобы их клиенты держались на плаву. Независимые консалтинговые компании начали появляться лишь после принятия закон Гласса-Стигалла 1933 г., запрещающего банкам заниматься посторонней деятельностью. После этого "инженеры менеджмента", ранее работавшие в банках, стали создавать независимые компании.
ИТ-консалтинг развился только после того, как в 1960-е годы антимонопольные органы запретили предоставлять консалтинговые услуги компании IBM, в то время доминирующей на рынке ИТ. В 1990-х запрет были сняты, и IBM вернулась к консалтинговой деятельности. В 2001 г. она приобрела отделение управленческого консалтинга PricewaterhouseCoopers и вновь стала крупнейшим поставщиком консалтинговых услуг. Закон Гласса-Стигалла был отменен в 1999 г., но коммерческие банки не спешат снова заняться бизнесом, который когда-то сами помогли создать.

 





Комментарии Фейсбук Вконтакте