Сессия для менеджеров

Дата публикации

Рост продаж посуды с антипригарным покрытием на ЗАО "Завод "Демидовский" соответствовал динамике рынка - в прошлом году они выросли на 20 - 25%. Но гендиректор предприятия хотела большего роста. Чтобы найти решение проблемы, провели стратегическую сессию.

За два месяца до сессии директора функциональных подразделений компании получили задания - написать план развития своих отделов. Для проведения сессии были приглашены специалисты екатеринбургской консалтинговой компании "Активные формы". Сессия продолжалась два дня, люди работали с 9 утра до 12 ночи.

Коротко определить, что такое стратегическая сессия, непросто, она может проходить в форме тренинга, ролевой игры, мозгового штурма и т. д. "Точное наполнение этого блюда зависит от конкретных целей", - объясняет Алексей Ересковский, консультант компании "ЭКОПСИ-консалтинг". Главное, что это мероприятие проводится для того, чтобы выработать стратегию развития предприятия и/или найти пути реализации поставленных целей. По словам Ересковского, желательно, чтобы в стратегической сессии участвовали управленцы трех уровней. Первый - это представители совета директоров и акционеров, второй уровень - гендиректор и директора департаментов и, наконец, третий уровень - неофициальные лидеры: глава профсоюза, лидер продаж, активисты, лидер молодежи, если таковой имеется. Для обсуждения проблем их объединяют в группы по 5 - 12 человек.
Обычно сессия строится по следующему принципу: акционеры формулируют перед управленцами свое видение будущего компании, а менеджеры вырабатывают подходы для достижения поставленных целей. Сессия продолжается от нескольких дней до двух недель. Для ее ведения часто приглашают сторонних консультантов, которые выступают модераторами в группах: не дают участникам уходить от темы, стимулируют творческую активность и не позволяют перессориться. До начала сессии консультанты беседуют с акционерами, чтобы максимально четко понять их цели, вырабатывают план работы сессии, вопросы для обсуждения.
На заводе "Демидовский" перед участниками стратегической сессии была поставлена задача - превратить компанию в "российский Tefal". Под этим подразумевалось, что к 2008 г. компания должна достигнуть 95% -ной узнаваемости брэнда ScovO и контролировать 20-25% российского рынка антипригарной посуды.

Было сформировано несколько групп менеджеров, которые должны были ответить на один и тот же вопрос, например, что нужно изменить в производстве, чтобы достичь необходимого роста продаж. Затем каждая группа устраивала презентацию своей программы, и выбирали лучшую.

На "Демидовском" в ходе стратегической сессии, которая прошла в мае 2003 г. , были выявлены некоторые скрытые до этого проблемы. Например, бизнес компании не был "заточен" под нужды конкретного потребителя. Кроме того, в компании недооценивали производителей неалюминиевой посуды и проигрывали им в конкуренции. Инесса Смирнова, генеральный директор завода "Демидовский", говорит, что стратегическая сессия внесла изменения в управление. Например, был введен регулярный мониторинг деятельности производителей чугунной и стальной посуды. Компания теперь следит за их ценовой политикой, оформлением продукции, особенностями работы с дилерами. Одновременно четко сформулировали, кто входит в целевую аудиторию "Демидовского". "Это женщины 25 - 50 лет, со средним и ниже среднего достатком", - говорит Инесса Смирнова. Все это помогло сконцентрировать усилия в одном направлении. По словам директора, несмотря на то что новая стратегия появилась у компании лишь в прошлом году, результаты уже налицо. По итогам 2003 г. продажи посуды с антипригарным покрытием выросли на 100%.

Атмосфера публичности, в которой проводятся стратегические сессии, способствует принятию ясных и реалистичных решений. Она же является своего рода гарантией того, что перед компанией не будут поставлены недостижимые цели. По итогам сессии готовится документ, которого следует придерживаться менеджерам при написании стратегического плана развития своего подразделения.

Иногда стратегическая сессия бывает полезна в целях сплочения коллектива для достижения определенной цели. По словам старшего консультанта "Топ-менеджмент Консалт" Оксаны Гаврилицы, прямое назначение стратегической сессии - расшевелить менеджеров. "Стратегическая сессия нужна, если в компании болото, все в своем функциональном домике. Она нужна для того, чтобы людей расшевелить и сдвинуть", - говорит Гаврилица.

В ростовской дистрибьюторской компании "Регата" стратегическую сессию применили для адаптации в компании новых топ-менеджеров и очень довольны результатами.

В 2003 г. в "Регате" произошли серьезные изменения. Решил отойти от оперативного управления один из акционеров компании - Николай Василенко, до этого гендиректор. С июля 2003 г. он занимается стратегическим управлением и развитием новых рынков в ранге управляющего партнера. Место гендиректора занял наемный менеджер. Тогда же были созданы новые должности - директоров по персоналу, IT, логистике, информационным коммуникациям, а также финансового директора. Всего в 2003 г. в "Регату" было принято 30% новых сотрудников.

Акционеры опасались, что новые управленцы не совсем правильно понимают задачи компании. И для опасений были основания - не прошло и несколько месяцев после кадровых перестановок, как один из новых менеджеров предложил акционерам заняться ресторанным бизнесом.

Окончательно укомплектовав штат компании, владельцы "Регаты" решили провести в компании стратегическую сессию. Для этого был арендован большой конференц-зал, способный вместить всех топ-менеджеров и ключевых менеджеров среднего звена. Всего 70 человек. Сессия продолжалась два дня. В первый день участники выявляли сильные и слабые стороны компании. Во второй - определяли приоритетные задачи развития.

Во второй день к работе сессии подключились некоторые поставщики и клиенты, которые поделились своими соображениями по поводу работы компании, выделили ее сильные и слабые стороны, сформулировали предложения по поводу дальнейшего развития. К внутренним обсуждениям их не допускали, полагая, что тем ни к чему знать кухню компании.

Участники стратегической сессии были поделены на группы, состав которых формировался по принципу: в группе не должно быть начальников и подчиненных. При этом за один стол сажали людей, которые в обычных условиях выступают скорее оппонентами, нежели союзниками. "Рядом с директором по маркетингу мог запросто оказаться начальник склада", - говорит Ольга Михайлова, директор по информационным коммуникациям "Регаты".

Управляющий партнер компании Николай Василенко говорит, что мероприятие обошлось примерно в $4000. "Средства несоизмеримы с тем эффектом, который мы получили", - уверен Василенко. Он считает, что новые сотрудники стали лучше разбираться в работе компании, больше узнали о регионе и специфике рынка. И теперь будут действовать более осмысленно.

С ним согласны и сотрудники. Например, Ольга Михайлова говорит, что только во время сессии она поняла, что сейчас для компании внутренний пиар гораздо важнее внешнего и именно он должен быть приоритетом в ее работе.

По словам Василенко, стратегическая сессия способствовала также улучшению командного духа в компании. Во второй день работы участников рассадили уже в другом порядке. В программу были включены коллективные игры, например, нужно было нарисовать графический образ компании.
Следующую стратегическую сессию в "Регате" намерены проводить уже через год. На ней будут уточняться цели и задачи сотрудников на 2005 г.

 


Комментарии Фейсбук Вконтакте