Решительные поиски компромисса

Дата публикации

Первый в истории Sony гендиректор-иностранец Говард Стрингер вынужден действовать осторожно.

 

Новому гендиректору Sony Говарду Стрингеру вряд ли пригодятся стандартные рецепты по выводу компаний из кризиса. Ему приходится убеждать японских коллег в необходимости решительных действий и значительного изменения корпоративной культуры.

 

В марте 2005 г. компания Sony объявила о назначении новым гендиректором Говарда Стрингера. Совет директоров поставил перед ним непростую задачу — встряхнуть застоявшегося гиганта потребительской электроники и значительно улучшить его финансовые показатели. В июне Стрингер приступил к своим обязанностям. С тех пор инвесторы и аналитики с нетерпением ждали объявления подробностей плана вывода Sony из кризиса и спорили относительно дальнейших шагов. Какие из независимых подразделений Sony будут объединены, а какие выставлены на продажу? Будут ли сокращены затраты на исследования и разработки в отраслях, будущее которых слишком туманно? Откажется ли Sony от брэнда экономкласса Aiwa или брэнда класса премиум Qualia? Например, ходили упорные слухи о продаже финансового или коммуникационного блока. Впрочем, есть и другие активы, от которых можно избавиться: по состоянию на 31 марта 2005 г. у Sony насчитывалось 913 дочерних компаний и 56 филиалов.

 

Приступая к своим обязанностям, Стрингер обещал, что Sony сосредоточится на самых важных направлениях бизнеса, сократит число уровней управления и станет гораздо более простой, сплоченной и оперативной. Конкретный план вывода Sony из кризиса был обнародован 22 сентября 2005 г., но инвесторы и аналитики нашли в нем ответы далеко не на все свои вопросы.

 

Главная цель Стрингера — улучшить финансовые показатели гигантской корпорации. Например, по плану к марту 2008 г. выручка должна достигнуть 8 трлн иен ($71,6 млрд), а норма прибыли — увеличиться с нынешних 1,6% до 5%. С этой целью Стрингер планирует произвести значительное сокращение штата — на 10 000 человек (около 7% персонала компании). Но в то же время он отказался назвать продукты, которые будут сняты с производства, хотя и отметил, что все необходимые решения уже приняты.

 

Не до шуток

 

Стрингеру приходится постоянно лавировать, в чем-то уступать, на что-то закрывать глаза. Необходимость постоянного поиска компромиссов — серьезная помеха, но это не будет иметь никакого значения, если Sony сумеет достичь конечной цели, заявил он инвесторам. “Без поддержки японских менеджеров я не смогу поставить компанию на ноги”, — добавил он. Действительно, ему приходится во многом полагаться на опыт и знания своих японских коллег. Например, у него нет опыта в электронике, но в его подчинении огромная армия инженеров, технологов и менеджеров. Первые три месяца у Стрингера ушли в основном на то, чтобы наладить взаимоотношения с руководителями-японцами, и прежде всего с президентом Sony Риоджи Чубачи, которого Стрингер называет “вдумчивым и аккуратным представителем традиционного японского стиля управления”.

 

Налаживать отношения совсем не просто. Как вспоминает Стрингер, за восемь лет работы в американском офисе Sony его нередко выручало прирожденное чувство юмора. Но в Японии даже шутки Стрингера часто бьют мимо цели. Отношения между гендиректорами и акционерами японских компаний намного более формальны, чем в США, к тому же англоговорящему Стрингеру приходится пользоваться услугами переводчика. Когда в июне 2005 г. Стрингер встречался в Токио с акционерами, далеко не все присутствующие смогли понять и оценить его чувство юмора. Стрингер рассказывал о том, как ему делали предложение возглавить Sony. Разговор происходил в одном из японских ресторанов, где подают живых креветок. “Я не знал, что делать: то ли принимать предложение, то ли спасать креветку”, — пошутил Стрингер. Акционеры вежливо промолчали.

 

На собственном опыте

 

За его работой наблюдают с особым вниманием и потому, что иностранцы во главе японских компаний все еще большая редкость. Как правило, японскими корпорациями руководят японцы, постепенно добравшиеся до высших ступеней карьерной лестницы. Ситуация начала изменяться только в последние годы, особенно после того, как Карлосу Гону, гражданину Франции ливанского происхождения, родившемуся в Бразилии, удалось всего за два года вывести из кризиса японского автопроизводителя Nissan Motor. Гон привез с собой команду ключевых руководителей, самостоятельно принимал большинство решений и добивался их безусловного выполнения. Придя в компанию, он объявил о значительных сокращениях персонала, произвести которые не решались его предшественники — выходцы из Nissan. Гон ставил перед подчиненными трудные задачи и никогда не шел на уступки. Его рецепты подействовали, а опыт Nissan стал примером для подражания. Все чаще японские компании, переживающие не лучшие времена, приглашают профессиональных менеджеров со стороны. В этом году еще две японские компании — производитель электроники Sanyo Electric и розничная сеть Daiei доверили высшие посты сторонним руководителям.

 

В Японии много спорили о том, воспользуется ли Стрингер рецептами Гона. Но он заявил, что ни опыт Nissan, ни его собственный опыт вывода из кризиса американского офиса Sony в данной ситуации не применимы. У Sony есть проблемы, но они не настолько серьезны, как в свое время у Nissan. К тому же структурно Sony более сложная компания, а ее спектр деятельности намного шире: от кинопроизводства до создания видеоигр, от микроэлектроники до продажи телевизоров.

 

К тому же Стрингеру приходится одновременно устанавливать отношения с японскими менеджерами и убеждать их, что те перемены, которые он запланировал, пойдут компании на пользу, рассказывает он. “Поначалу мне казалось, что я ничего не добьюсь, что мне не удастся провести в жизнь ни одного значимого решения”, — добавляет Стрингер.

 

При этом Стрингера трудно обвинить в чрезмерной мягкости. Он уже заявил своим подчиненным, что пока использовал далеко не все доступные ему методы убеждения и, если возникнет необходимость жестких решений, он сумеет претворить их в жизнь. Пока он добивается от руководителей убыточных направлений, чтобы те самостоятельно взяли на себя обязательства по достижению конкретных финансовых показателей. Если улучшения не произойдет, последуют сокращения. “Придет время — и я надену ежовые рукавицы”, — предупреждает Стрингер.

 

В частных беседах многие менеджеры Sony утверждают, что у Стрингера есть шанс добиться успеха. Он новый человек в компании и может принять решения, на которые не способны японцы: уволить кого-то из высокопоставленных руководителей или закрыть отдельные направления, которые лелеяли многие годы. Стрингер не замешан во внутренних скандалах в головном офисе компании, а значит, не отягощен политическим багажом.

 

И он уже действует не так, как его предшественники: вместо того, чтобы занять кабинет генерального директора на элитных седьмом и восьмом этажах офисного здания, он переехал на шестой этаж, предназначенный для рядовых сотрудников. Теперь он каждый день в коридорах встречается со своими коллегами. Он считает, что это лучший способ завоевать доверие старожилов. “Я понимаю, что я иностранец, — заявил Стрингер на встрече с акционерами в июне. — Но в первую очередь я солдат армии Sony”.

 

Успех реформ в Sony во многом будет зависеть не только от снижения затрат, но и от того, удастся ли нащупать новые точки роста. Таких пока не слишком много. Стрингер рассчитывает на увеличение продаж телевизоров (это направление последние годы стабильно приносило убытки) и, конечно, на новое поколение игровых приставок PlayStation 3, которые появится на прилавках весной 2006 г.  

 

Фред Дворак

vedomosti.ru

Комментарии Фейсбук Вконтакте