Project Management: три кита успешного управления проектами

Дата публикации

Роль руководителя проектами

 

В современных условиях ведения бизнеса руководители проектами не только определяют судьбу проекта, но и принимают решения, напрямую влияющие на  деятельность компании в целом. Это заставляет их быть как профессионалами в области управления проектами, так и обладать стратегическим видением, помогающим организовывать эффективное функционирование компании на всех уровнях  ее деятельности.

 

Определение успешного проекта может базироваться на разных критериях. Был ли проект завершен в установленные временные рамки и в пределах выделенного бюджета? Оценивается ли проект как успешный  заинтересованными сторонами? Насколько окупаемым оказался данный проект и принес ли он ощутимую прибыль для компании? Традиционно для определения успешности проекта в целом применялись первые два принципа. Сегодня успех руководителя проекта в большей степени определяется именно критерием окупаемости проекта. Это объясняется изменением роли и функции руководителя: его участие в процессе планирования и завершения гораздо важнее, чем руководство фазой непосредственного исполнения.

 

“Только технические менеджеры и специалисты  не смогут ни реализовать аспект инициации проекта, ни руководить проектом в широком смысле» (Роберт Грэхем и Рэндел Энглунд «Creating an Environment for Successful Projects», 1997).

 

До тех пор пока руководитель проекта не осознает приоритет управленческих навыков над навыками технического характера, проекты под его руководством не будут успешными. 

 

Ключевые факторы успешного руководства проектом:

 

  -Убедитесь, что все альтернативы проанализированы и четко сформулированы, рынок исследован, определены все заинтересованные стороны проекта и учтены их интересы

 

  -Даже после того как проект запущен, необходимо продолжать исследования бизнес-среды и отслеживать, остаются ли актуальными цели и задачи проекта в динамично меняющихся условиях

 

  -Необходимо рассматривать проект как единое целое и понимать его место и взаимосвязь со всеми остальными бизнес-процессами в организации

 

  -Качественное исполнение проекта еще не гарантирует его успех

 

Проектные команды

 

Один из ключевых компонентов руководства проектами – создание команды. В процессе реализации любого проекта требуется широкий спектр навыков и знаний, которыми владеют специалисты различных подразделений внутри организации. Если до реализации данного проекта они не имели опыта совместной работы, то от руководителя потребуется немало знаний и навыков, для того чтобы сплотить команду.

 

Иногда руководитель недооценивает роль командообразования в успехе всего проекта. Возможно, это происходит из-за отсутствия опыта участия в подобных мероприятиях. Другой причиной может служить корпоративная политика компании: высшее руководство в целом не считает необходимым  развитие у сотрудников навыков работы в команде. 

 

 "Опыт показывает, что построение команды жизненно важно для успеха проекта и внимание этому следует уделять с самого начала  реализации проекта. Необходимо, чтобы члены проектной команды принимали участие в планировании, так как именно в течение этого процесса участники команды имеют возможность лучше понять общую  цель проекта, уяснить поставленные перед ними задачи и понять, какова роль каждого из них в обеспечении общего успеха проекта” (Роберт Грэхем и Рэндел Энглунд «Creating an Environment for Successful Projects», 1997)/

 

Ключевые моменты в развитии проектной команды:

 

  -Команда состоит из представителей всех подразделений, вовлеченных в проект

 

  -Работа проектной команды поддерживается и мотивируется  на уровне всей организации

 

  -Время, отводимое на проект, адекватно объему работы

 

  -Члены команды вовлечены в процесс постановки целей и планирования

 

  -Команда остается постоянной до тех пор, пока проект полностью не завершен

 

Работа членов проектной команды оценивается и вознаграждается

 

  -Собрания членов проектной команды проводятся регулярно (переработано из книги Роберта Грэхема и Рэндела Энглунда «Creating an Environment for Successful Projects», 1997)

 

Стандартизация процессов управления проектами

 

Как правило, в организации одновременно ведутся несколько проектов. Отсутствие общепринятого в рамках одной организации подхода к руководству проектами может препятствовать их эффективной реализации: трудно отслеживать и сравнивать достижения проектных команд; профессиональный рост руководителей затруднен, так как каждый новый проект реализуется по новой схеме и требует освоения новых подходов и методик; сложно передавать наработки и опыт ведения  проектов, и в результате – управление каждым последующим проектом строится без учета опыта предшественников.

 

Чем больше проектов единовременно ведется в компании, тем более важным для нее становится вопрос о процедуре отслеживания выполнения проектов в срок и принятия решения по поводу отмены проектов, выходящих за установленные временные рамки. Очень важно, чтобы рассматривались все инициативы по этому поводу, независимо, от какой стороны проекта они поступают.

 

Наличие в штате специалистов, основная деятельность которых - управление проектами, значительно повышает эффективность и качество проектов. Обычно назначение руководителя происходит случайно. Наработки, которые появляются в процессе ведения проекта, суммируются,  и таким образом формируется подход к руководству проектами в том или ином подразделении организации. Затем все многообразие подходов и методик анализируется, и руководители определяют, какой из подходов был наиболее продуктивным и действенным в рамках конкретного подразделения или для управления определенным типом проектов.

 

Среди крупных компаний прослеживается тенденция к консолидации процессов  ведения проектов, и, как правило, два-три подхода позиционируются как общепринятые в данной организации. Такое количество стандартных процедур, с одной стороны, позволяет избежать многообразия  и разрозненности в применяемых подходах и методиках, а с другой стороны, предоставляет право выбора, позволяющее учитывать специфику проектов, руководство которыми не может осуществляться по одной схеме.

 

В результате растут опыт и квалификация руководителя, расширяется инструментарий управления, появляется возможность систематизированного контроля и мониторинга качества и эффективности всех внутренних и внешних проектов организации.

 

Стандартизированная система управления проектами предъявляет определенные требования к профессиональным навыкам руководителя. Подтверждение квалификации и профессионального уровня осуществляется посредством развития стандартизированных подходов к управлению и посредством сотрудничества с такими профессиональными организациями, как PMI (Project Management Institute), где руководители проектов могут получать новые знания, а также подтверждать и развивать уже имеющиеся навыки.

 

Шаги по выработке стандартных подходов к управлению проектами:

 

  -Выявление требований к стандартизированному процессу управления проектами, предъявляемых различными подразделениями организации

 

  -Определение основных типов процессов, осуществляемых в данной организации 

 

  -Определение необходимого и достаточного уровня знаний и навыков для руководителей проекта и членов команды

 

  -Передача необходимой информации представителям высшего руководства на согласование

 

cbsd.ru

Комментарии Фейсбук Вконтакте