Подготовка банкиров в разных странах мира

Дата публикации

Франция.

В 90-х годах в банковском деле Франции происходят глубокие изменения, которые затрагивают банковское законодательство, технику банковских операций, конкуренцию и клиентуру.
Образование единого рынка в рамках ЕС приведет к увеличению числа банков, которые должны противостоять все более интенсивной конкуренции со стороны других банков и страховых обществ. Для этого они должны расширять спектр предоставляемых услуг. Банки предпринимают огромные усилия по освоению и внедрению новейших технологий, особенно в области информационных систем и сетей. Новые подходы к обслуживанию клиентов позволят ввести в профессию банковского служащего методы коммерциализации, до сих пор остававшиеся привилегией торговых предприятий. Эти изменения оказывают воздействие на методы управления и подготовку банковских служащих. Рост производительности труда повлечет сокращение численности персонала, его переподготовку и адаптацию к новым условиям. Персонал по обслуживанию клиентов должен давать консультации, а сотрудники центральных служб должны будут привлекаться к работе агентств и филиалов, открытых на местах.
Происходящие изменения ставят проблему повышения качества подготовки банковских работников, которое является одним из основных элементов достижения успеха в сфере предоставления услуг. Современный банк требует от своих сотрудников более высокой квалификации, большего профессионализма и большей коммерческой агрессивности. Сотрудники должны обладать коммуникабельностью и выдвигать идеи. Менеджеры должны уметь вдохновлять свои коллективы. В связи с этим особую остроту приобретает вопрос общего и специального образования занятых в банках работников. Если раньше подготовка банковских служащих в основном осуществлялась в банке, на рабочих местах, то в настоящее время традиция найма при начальном минимальном уровне уступила место найму лиц, имеющих степень бакалавра +2, а для занятости на более высоких должностях требуется степень бакалавра +4 или +6. Для подготовки банковских работников характерно сильное взаимопроникновение академического образования и профессионального обучения на рабочем месте, что является отражением процессов, происходящих в обществе, где досуг, работа, профессиональное обучение не являются изолированными друг от друга. В перспективе банк станет учреждением, где служащие находятся в процессе постоянного обучения. Это является не только основным экономическим, но и социальным требованием. Банки, имея хорошие традиции в обучении служащих на местах, могут выполнить это требование при условии продолжения плодотворного сотрудничества с учебными заведениями, осуществляющими нововведения в сфере образования. Как указывает сотрудник Национального парижского банка М. Жикел, в настоящее время банковский сектор - один из немногих, который почти половину своих служащих набирает из выпускников, имеющих степень бакалавра и предлагает им реальные возможности для дальнейшего продвижения. Степень бакалавра является минимальной для того, чтобы быть допущенным к работе в банке. На первом этапе вновь нанятые служащие проходят двухнедельное обучение на рабочем месте, во время которого они овладевают простейшими банковскими операциями и услугами, предоставляемыми клиентам. Далее им предлагается непрерывное профессиональное обучение, растянутое во времени. Работники со степенью бакалавра +2 часто имеют специализацию «техника коммерциализации», в связи с чем они стремятся к чисто коммерческим функциям. Необходимо убедить их в важности предоставления услуг и высоком качестве производимых операций. Высшее образование в целом хорошо подходит к банковскому делу. Выпускники, имеющие степень бакалавра +4, +5, составляющие треть вновь нанимаемых работников, могут занимать руководящие должности. Высшие учебные заведения стремятся постоянно адаптироваться, давая специализированное образование, как, например, банковское управление в университете города Нанта.
Существует определенная группа учебных заведений, выдающих дипломы о высшем специальном образовании, которые предоставляют своим студентам солидные знания о национальных и международных финансовых механизмах. Чтобы преодолеть некоторое несоответствие между полученным образованием и практикой, вновь нанятые работники с высшим образованием должны пройти внутрибанковское обучение на шестимесячных курсах. На первом этапе все стажеры, независимо от их ориентации, три-пять недель знакомятся с сетью агентств, являющихся краеугольным камнем коммерческого банка. Каждый должен знать своих клиентов, их ожидания и методы поддержания коммерческих отношений. На втором этапе молодой сотрудник непосредственно готовится к своей будущей работе. Это внутрибанковское обучение очень практично и позволяет свести к минимуму время овладения используемых в банке операций. По окончании курсов определяется степень овладения работой и, если необходимо, предлагается дополнительное обучение, осуществляемое также внутри банка. Уже в течение 5 лет Национальный парижский банк осуществляет практику найма молодых сотрудников-европейцев нефранцузского происхождения, они составляют 8-10% всех специалистов с высшим образованием. Целью данного мероприятия является интернационализация коллектива, вступающего в контакт с международной клиентурой, и гармонизация банковской деятельности в рамках Европейского сообщества, которая является реальностью для новых молодых сотрудников. Создание во Франции университетских профессиональных институтов означает установление новых партнерских отношений между банками и системой высшего образования и соответствует желанию министерства образования Франции дополнить список высших учебных заведений, готовящих студентов к непосредственному включению в экономически активную жизнь. Выдаваемый диплом - бакалавр +4 дополняет университетский технологический диплом - бакалавр +2 и диплом о высшем специальном образовании - бакалавр +5 и является результатом партнерства между университетами и предприятиями, которое имеет целью сблизить научный и практический миры, формируя студентов, быстро интегрирующихся в профессиональную жизнь. Обучение длится три года и включает обязательную шестимесячную стажировку на предприятии с возможным дроблением на три части. Преподавательский состав состоит наполовину из профессионалов-практиков, которые на паритетных началах входят в экзаменационное жюри и принимают участие в выработке учебных программ. Предполагается, что выпускники будут обладать довольно широкой специализацией, чтобы не быть замкнутыми только в банковской сфере. Будущий банкир должен разбираться в экономическом и финансовом мире вместе со студентами, которые в дальнейшем будут работать на предприятии или в администрации.
В настоящее время университетские профессиональные институты созданы при университетах в Каннах, Нанте, Нанси, Париже и др. Их будущее в значительной мере зависит от трудоустройства первых выпускников и от их профессиональных успехов.

Профессиональная подготовка китайских банкиров

Изменение экономического климата в Китае, связанное с радикальным переходом от централизованно планируемой экономики к так называемой социалистической рыночной экономике, привело к возросшему спросу на западные методы и технологию буквально во всех сферах экономики. Возникла неотложная необходимость в изучении западной практики. Все большее количество китайцев едут на Запад для учебы и стажировки. Китайское правительство придает важное значение финансовой подготовке на Западе. В настоящее время в результате серии мер, предпринятых в рамках реформы за последние годы, традиционная банковская практика уходит в прошлое. Народный банк преобразован в Центральный банк, бывшие специализированные банки, такие как Сельскохозяйственный банк, Строительный банк, развиваются в направлении к превращению в коммерческие банки. Но для этого требуются огромные кадровые и интеллектуальные ресурсы. Один из путей решения этой проблемы - командирование высшего управленческого эшелона китайских банков на заграничные курсы обучения. Однако китайская практика все еще значительно отличается от западной, хотя уже использует ту же терминологию. Имеются различный курсы такого типа. Согласно решению правительства Китая, типичный вариант состоит в организации трехнедельной программы обучения для группы китайских управляющих банками в составе 20 человек. Некоторые группы посещают сразу несколько стран, например, 10-дневное обучение в Великобритании и продолжение программы в Германии или Франции. Китайцы проявляют равный интерес как к изучению теоретических дисциплин, так и к получению непосредственного практического опыта на рабочих местах, поэтому для них организуются лекционные занятия и посещения банков.
«Практика банковского дела и управление коммерческими банками на Западе» - таково наиболее часто встречающееся название подобных программ. Они, как правило, включают широкий круг тем, в том числе: финансовые рынки и международное банковское дело; структура и управление коммерческим банком; управление кредитом; управление активами и обязательствами; управление риском. Все это отражает растущую потребность в приведении практики китайских банков в соответствие с международными стандартами банковского дела и в повышении профессионализма китайских банкиров. Большое внимание уделяется анализу потребностей в обучении. Этим, в частности, занимается компания, специально созданная для организации финансовых программ подготовки китайских банкиров - «Sino-European Management Training Ltd.» (Китайско-Европейская компания по обучению в области управления). Нередко китайцы рассчитывают найти на Западе «золотое правило» способное решить их внутренние проблемы, что является, естественно, неправильным представлением о цели программ. Реально программы могут дать китайским банкирам возможность узнать альтернативный способ мышления и действия, увидеть, как функционирует соответствующая система. В этом и состоит, как показала практика, продуктивный подход к обучению. Наиболее полезными разделами программ оказываются посещения банков и других финансовых учреждений, где можно наблюдать реальный процесс оперативной деятельности и обменяться мнениями относительно возникающих проблем.
В подобных программах обучения, проводимых в Великобритании и других европейских странах, участвуют многие принимающие организации, например, английские банки «National Westminster», «Midland Bank», «Barclays Bank», «Nationwide Building Society», немецкие банки «Dresdner Bank», «Deutshe Bank», «Commerz Bank». Они организуют посещения, лекции и семинары, проводимые руководящим составом банков. Эта деятельность оказывается полезной и им самим, поскольку, во-первых, дает возможность западным банкирам узнать китайскую специфику и, во-вторых, установленные контакты могут послужить основой для будущего делового сотрудничества.
Банк - это коммерческое предприятие, и поэтому в нем должны работать люди, обладающие деловыми качествами предпринимателя. Качество банковских служащих стало важным фактором конкуренции, - наряду с такими, как цена и качество банковского продукта, возможности его сбыта, электронная обработка данных и др.
Важнейшей качественной характеристикой банковского служащего как фактора конкуренции является его предпринимательская инициативность, которая предполагает активные, гибкие, ориентированные на клиента и прибыль предприятия действия, способные на практике реализовать принцип «формировать вместо того, чтобы управлять»
С точки зрения конкуренции способность действовать как предприниматель для банка как предприятия по оказанию услуг стала значительно важнее, чем это было 5-15 лет назад. Рынки в последнее время меняются, и для того чтобы иметь успех на них, банки должны искать новые формы работы, не позволять себе останавливаться на достигнутом. Чем больше поток изменений на рынке, тем более маневренным должен быть банк. Недостаточно просто формировать его деятельность, надо делать это быстроГ, ибо «не большие победят маленьких, а быстрые - инертных». Можно привести ряд примеров, где отсутствует предпринимательство, которые лучше всяких теорий поясняют, как не следует действовать и вместе с тем указывают путь к диагнозу и терапии.

Пример 1: штатное расписание рассматривается как некая неприкосновенная священная корова.

Штатное расписание для филиала или отделения банка является безусловно полезным делом, если позволяет разумно обходиться с таким дорогостоящим ресурсом, как персонал. Но оно может оказаться препятствием, если предприимчивый руководитель захочет расширить деятельность учреждения и использовать большее число сотрудников. В этом случае можно предложить использовать принятых на основе тестирования сотрудников в течение одного-двух лет, посмотреть, насколько оправдаются затраты на них и, в случае необходимости, внести соответствующие коррективы.

Пример 2: хороших сотрудников обвиняют в недостаточном умении управлять, прежде всего, в недостаточной готовности к диалогу с вышестоящими инстанциями.

Сознательный и инициативно действующий сотрудник рассчитывает сейчас на компетентное и готовое к диалогу руководство. Отсутствие этого ведет к потере предприимчивых сотрудников, а посредственности остаются. Здесь можно рекомендовать следующее: отдавать приоритет в системе ценностей банка развитию и удержанию талантов со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Пример 3: одаренный ангажированный сотрудник достиг в своем филиале или отделении «потолка» и старается найти возможности роста за пределами своего круга деятельности.

Шеф прочно его удерживает, поскольку он его устраивает, в результате сотрудник уходит из банка. В этом, как и в предыдущем примере, следует отдать приоритет (со всеми его последствиями) удержанию талантливого работника. В интересах отдельных сотрудников и предпринимателей нужно пожертвовать местным эгоизмом и систематически проводить ротацию должностей.
Пример 4: сотрудник не идет навстречу интересному запросу клиента, поскольку сделка не касается его сферы деятельности.
В данном случае можно порекомендовать не спешить с предложением комиссионных, а исследовать, чем вызван отрицательный ответ сотрудника. Возможно, в учреждении ему подаются неправильные сигналы.
Пример 5: сотрудник, не уверенный в своих полномочиях относительно кредита, объем которого выходит за пределы его компетенции, запрашивает вышестоящую инстанцию, не одобрит ли она кредит, рассчитывая, что ответственность за кредит теперь будет с него снята и перейдет к верхней инстанции. В данном примере рекомендуется четко установить, что первичную ответственность за кредит несет тот, кто обслуживал клиента, даже если размер кредита превышает его личную компетенцию.
Пример 6: работник банка часто считает рекомендации клиентов надоедливыми и обслуживает их сухо и бескомпромиссно. Но рекламации часто дают возможность улучшить качество услуг или заключить дополнительные сделки с клиентом в ходе интенсивного диалога с ним. В этом случае предлагается рассматривать рекламации как шанс на улучшение услуг, исходя из того, что это может пойти на пользу сделке и имиджу банка. Описанные случаи поведения, показывающие, каким образом банк может стать непривлекательным для клиентов и предпринимательски мыслящих сотрудников и ухудшить свои конкурентные позиции имеют место в реальной действительности. Это объясняется двумя группами причин. Первая имеет структурный характер, а вторая связана с поведением руководства и системой ценностей фирмы. Группа причин структурного характера включает такие элементы, как организация фирмы, иерархия и распределение компетенций в ней, то есть все то, что может быть конкретизировано на бумаге в распоряжениях и инструкциях. В этой области высокие требования предъявляются к предпринимательскому поведению банка на рынке и его величине. Размер банка означает одновременно и наличие в нем определенных иерархических ступеней. Чем больше иерархические ступени оказывают влияние на тот или ной процесс, тем сильнее этот процесс может либо развиваться в благоприятном направлении, либо быть деформирован.
В любом случае иерархическая лестница замедляет деятельность учреждений, делая ее неповоротливой. К тому же, с увеличением размеров банка появляется тенденция к непропорциональному численному росту администрации. Это вполне логично, поскольку, если нужно координировать множество частей одного целого, то потребность в координации возрастает скорее в геометрической, чем в арифметической прогрессии. Однако, когда проблема становится очевидной, в условиях рынка начинают вводить элементы самоуправления, которые делают централизованное управление во все большей мере излишним.
Проблема бюрократии и иерархических ступеней существует не только в крупных банках - она возникает и в банках с двумя-тремя сотнями сотрудников, и даже в филиалах с еще меньшим числом служащих. Иерархия состоит там из управляющего, его заместителей, консультантов, служащих, работающих непосредственно с клиентами и, наконец, мелких служащих и учеников.
Опыт показывает, что поведение руководства и принятая в конкретном банке система ценностей столь же важны, как и его структура.
Кроме так называемых жестких факторов, которые определяются в значительной мере размерами, структурой и иерархией учреждения, действуют «мягкие» факторы - установки, приоритеты, иерархия ценностей, которые либо «окрыляют» банк, либо тормозят его деятельность. Увеличение размеров предприятия может снизить предпринимательский дух не только в силу организационных сложностей, но и вследствие морально-психологических причин. Например, банк, который каждые десять лет удваивал объем сделок, а численность персонала которого за последние двадцать лет удвоилась и из чисто немецкого он стал интернациональным (а это случается со многими фирмами), приобретает совсем другой характер. Он становится как бы абстрактным институтом и ощущает себя скорее функционером, чем предпринимателем.
С точки зрения установления в банковском предприятии разумного баланса между децентрализованными предприятиями и централизованным управлением, требования к размерам и иерархии предприятия можно сформулировать следующим образом. Структура банковского концерна или крупного банка должна формироваться таким образом, чтобы части целого (филиалы, дочерние компании, центры получения прибыли) действовали как средние предприятия. Они должны нести ответственность за результат, быстро принимать решения, ориентирующиеся исключительно на клиента, причем согласования с материнской фирмой или другими отделениями должны осуществляться в кратчайший срок, чтобы предприятие действовало на рынке без промедлений.
Такая структура позволяет привлекать к работе инициативные личности, стимулирует одаренных сотрудников и препятствует играм администраторов и других ответственных лиц. Например, после перемен в Германии в 1990 г. «Дойче банк» направил в бывшую ГДР более тысячи сотрудников, чтобы руководить там сначала 150, а потом - более чем 300 отделениями. Учитывая первоначальную неустроенность и отсутствие телефонной связи, эти сотрудники были по существу предоставлены самим себе, не имея возможности консультироваться с центральной администрацией. Практически отделения стали самостоятельными предприятиями, что стимулировало готовность сотрудников к действиям и их творческую инициативу, благодаря чему они заметно выросли в деле. Этот пример подтверждает, что во многих работниках скрыт предпринимательский талант, который раскрывается, если он востребован, а в противном случае погибает.
Одним из важнейших элементов достижения правильного баланса между децентрализованной предпринимательской инициативой и централизованной оптимизацией ресурсов в интересах концерна является контроль. Тот, кто управляет банком через посредство капитала, человеческих и материальных ресурсов, имеет право и обязанность на регулярный контроль, и в том числе за последствиями плохого ведения дел. Было бы неправильно рассматривать последовательный контроль как элемент централизованного руководства. Напротив, он является дополнением последовательной передачи прав.
В то же время нужно сделать предупреждение по поводу руководства центральным органом децентрализованными единицами, средними предприятиями: если удалось создать децентрализованное отделение, то для успеха дела необходимо, чтобы управляющие концерном штабы воздерживались от вмешательства в его оперативную деятельность и тогда предприниматели в отделении сами проявят инициативу. Если это не удастся, вред может быть огромным. Управление концерном может попытаться сгладить неудачу еще более централизованным управлением, изгнав тем самым из фирмы предпринимателей.
Вместе с тем, и к децентрализованным предпринимателям банковского концерна должны предъявляться требования соблюдать дисциплину концерна и сотрудничать с другими отделениями банка, но при этом должна соблюдаться их независимость. Поскольку оптимальное удовлетворение нужд клиентов должно быть в центре всей деятельности, каждое ответственное лицо в крупном банковском учреждении должно мобилизовать для этого все возможности концерна. Интересы клиента имеют преимущество перед собственными интересами.
Другой областью, в которой децентрализованный предприниматель должен соблюдать дисциплину концерна, проявлять лояльность к нему, является оптимальное развитие и использование сотрудников. Поскольку квалифицированные работники являются важнейшим фактором конкуренции, необходимо использовать их и поощрять действовать в более широких рамках.
Банковские подразделения, которые самостоятельно получают прибыль, не должны проводить эгоистическую политику и как подлинные отделения концерна должны развивать молодые таланты, а в случае необходимости - отдавать их в распоряжение концерна и принимать обратно. Задачей руководства является прежде всего создание целевых групп по развитию нужных услуг и продуктов, согласование цен и правильная организация сбыта. Еще более важно обеспечить средних предпринимателей правильными ориентирами и ставить правильные цели, а также контролировать, достаточно ли они ориентированы на результаты и стимулируются, выполняют ли свою работу с инициативой и удовольствием и, наконец, гордятся ли своим предприятием.
Предпринимательский менталитет и лояльность по отношению к предприятию будут укрепляться, если в результате хорошей внутренней информации у работников будет ясность в отношении стратегии предприятия, каким оно хочет быть через пять-десять лет. Должны быть даны ответы на следующие вопросы:
какие группы клиентов хотим мы обслуживать с учетом их значения в народном хозяйстве?
какие сбытовые организации мы будем создавать: филиалы, организации продавцов, электронный сбыт, сбыт по телефону?
к какому соотношению стандартизированных и индивидуальных услуг мы стремимся?
какая часть сделок и в будущем будет осуществляться по счетам, а какая - по документам, как мы управляемся с консультациями, сбытом и электронной обработкой данных?
ак мы хотим дальше развивать банк универсального типа: больше специальных институтов под одной крышей или интеграция различных продуктов в одних руках?
будут ли все больше разделяться коммерческие и инвестиционные банки или произойдет их сращивание под одной крышей?
как будут выглядеть оптимальные структура расходов и организационная структура?
к какому присутствию в Европе и в мире мы стремимся?
По этим и другим вопросам должна быть дана открытая и компетентная информация, даже если не на все вопросы могут быть даны ответы. Сотрудники должны знать направление деятельности фирмы и следовать ему.



Комментарии Фейсбук Вконтакте