Под парусами в бушующем нефтяном море. Кривоногов С.А., Хренов М.В., выпускники Российско-немецкой программы МВА Академии народного хозяйст

Дата публикации

Небольшая компания успешно продвигает бренд смазочных масел на российском рынке.

 

Речь пойдет о небольшой компании по производству смазочных масел, которую во многом можно уподобить парусной яхте. Лидерами на российском рынке масел и антифризов являются такие супертанкеры, как "Лукойл", ТНК и ЮКОС, а также поставщики импортных масел.

 

Цель статьи - показать возможности и методы длительного выживания и развития среднего бизнеса на нефтяном рынке, где преобладают крупнейшие акулы российского бизнеса.

 

Рынок масел и антифризов динамично развивается. Его динамика определяется ростом парка автомобилей, который увеличился за последние 2,5 года на 18,9% по России и на 20% - по Москве. По оценке экспертов, ежегодные темпы прироста парка автомобилей в ближайшие три года составят 4,5%, а в Москве - 5,5% в год.

 

Покупатели масел и мотивы их выбора

 

До середины 90-х годов приоритеты российского покупателя масел во многом определялись ценой, которая у отечественных производителей была ниже, чем у поставщиков импортной продукции. Однако ценовой критерий постепенно перестал быть главенствующим.

 

В настоящее время выбор покупателей определяется следующими мотивами:

- Соотношение цены и качества (46% потребителей)

- Бренд по наименьшей цене (20%)

- Импортные поставщики (17%)

- Только цена (9%)

- Только лучшее (8%)

 

При богатом предложении неудовлетворенность потребителя была высока. Потребителю хотелось выбора качества и брендов, реальной их конкуренции и защиты от поддельной продукции.

 

Создание российских брендов было откликом на неудовлетворенность потребителя, который еще 10 лет назад жил по ГОСТу и не ведал о брендах.

 

Многие компании вышли со своими брендами в 1998 году, когда дефолт нанес удар импортным поставщикам, а небольшие компании смогли создать собственный капитал. За 5 лет, к 2003 году, рынок масел подошел к сегодняшнему его состоянию, когда большинство поставщиков имеют собственный бренд (лицо, стиль), гарантирующий соответствующее качество и имеющий собственную упаковку, системы продвижения и дистрибуции. Поэтому сбалансированный выбор потребителя определяют весы, на одной чаше которых находится качество бренда, а на другой - его цена.

 

Конкурентные преимущества и недостатки небольшой фирмы по производству и поставкам масел определяются следующими факторами.

 

Преимущества в создании и продвижении бренда на рынок:

- Акулы бизнеса (лидеры рынка) отвлечены борьбой за более перспективные нефтяной и бензиновый рынки, за крупных корпоративных клиентов типа МПС и до определенных пределов снисходительно относятся к мелким конкурентам

- Построение системы сбыта по схеме «производитель - розничный потребитель» гарантирует качество масел от подделок и позволяет учесть индивидуальные требования потребителя (крупные компании ориентируются на массового потребителя и не способны удовлетворить все запросы рынка, особенно потребителей, которые выбирают товар по соотношению «цена-качество» и «бренд по наименьшей цене»)

- Возможность максимального территориального приближения производства к рынкам сбыта, концентрации производства и сбыта в крупных мегаполисах (например, расположение фирмы в Москве, где сосредоточено 14% автомобильного парка)

- Возможность своевременно подготовить команду, так как рост компании происходит умеренными эволюционными темпами

 

Недостатки:

- Небольшие объемы производства масел, что, как известно, удорожает продукцию

- Отсутствие административного ресурса, необходимого для привлечения крупных корпоративных клиентов

- Ограниченность финансовых ресурсов для рекламы, инвестирования, исследований

- Отсутствие «наведенного эффекта», который получает крупная компания, например, за счет высококачественного обслуживания потребителя на ее бензозаправках

 

Недостатки небольшой компании порождают угрозы для ее бизнеса. К числу таких угроз относятся:

- Введение новых налоговых правил, новой разрешительной документации (например, новые формы лицензирования, сертификации)

- Активизация лидеров рынка, например поставщиков импорта, дальнейшее слияние крупных отечественных компаний, их лоббирование

- Рост цен у поставщиков, снижение цен у конкурентов, повышение арендной платы, если компания размещается на арендованных площадях

- Финансовые стрессы, связанные с колебанием цен на сырую нефть, ростом зарплаты на рынке труда, инфляцией

- Неблагоприятное для небольшой фирмы изменение существующей структуры мотивации закупок за счет увеличения доли покупателей импорта (доля иномарок в парке автомобилей растет)

 

Имеющимся угрозам бизнесу со стороны окружающей среды, особенно рынка, может быть противопоставлена инерционность развития фирмы, которая проявляется в экстенсивном росте за счет роста кредита доверия со стороны клиентов и поставщиков, общего роста рынка при неизменной доле на нем компании и т.д.

 

Однако практика показывает, что для предотвращения надвигающихся угроз небольшая компания по производству и сбыту масел не может ограничиваться только инерционным развитием, а должна принять целый ряд мер, увеличивающих ее преимущества.

 

Вот некоторые из этих мер.

 

Создание дешевой схемы продвижения бренда, позволяющей экономить средства на рекламу. Такая схема основывается на нишевом маркетинге, прямой работе с предприятиями розничной торговли. Здесь успешно может быть использована зарубежная технология активных продаж продуктов питания и бытовой химии (в России это известная схема автолавки). Но, в отличие от нее, впереди идет торговый представитель компании с рекламной акцией. Он принимает заказы, которые потом доставляются в магазин, продающий масла. Такая схема продвижения бренда позволяет на порядок меньше тратить средства на рекламу, чем при массовом маркетинге, обычно используемом крупными компаниями. Несмотря на дополнительные затраты на содержание торговых агентов и средств доставки, эта схема позволяет держать цены на 5-7% ниже лидера рынка «Лукойла».

 

Создание эффективной сбытовой сети в виде автономного дистрибуционного управления. Управление может включать несколько региональных отделов продаж, осуществляющих работу с клиентами различных регионов, логистический отдел, обслуживающий заказы отделов продаж, бухгалтерию.

 

Создание профессиональной команды менеджеров, важнейшая проблема компании, объединенной общими целями. Здесь требуются тренинги, обучение, мотивации. Между тем опыт общения с менеджерами десятков компаний, занимающихся продажей масел, показал, что даже среди первых руководителей не всегда есть четкое представление о рыночных целях компании и стратегии маркетинга.

 

Хороший результат можно ожидать от упрочения связей с властными структурами и введения в состав компании влиятельных «акционеров», позволяющих увеличить административный ресурс компании и получить новые корпоративные заказы.

 

Для компании средних размеров на рынке нефтепродуктов необходим аналитический центр, анализирующий и прогнозирующий ситуацию и предлагающий для каждого периода времени определенную рыночную стратегию. Такой центр может быть управляющей структурой холдинга либо независимой коммерческой структуры, чем-то вроде ассоциации малого бизнеса в отрасли.

 

На основании анализа внешней среды должна составляться программа необходимых изменений в среде внутренней. Однако программа повышения эффективности работы компании в решающей мере зависит от ее индивидуальных особенностей и должна базироваться на результатах SWOT-анализа.

 

Программа повышения эффективности производства в типичном случае для небольшой компании может включать следующие разделы.

 

Повышение качества выпускаемой продукции, его гарантия для каждой канистры продукции предполагает:

- Исключение подделок за счет использования эксклюзивной тары, нанесения на упаковку и этикетки голографических знаков с несколькими степенями защиты

- Создание системы контроля качества по цепочке от сырья до готовой продукции, включая промежуточный пооперационный контроль

- Формирование службы качества, оснащение контрольных лабораторий новейшими приборами

- Минимизация возврата продукции из торговой сети, в частности, за счет дефектов упаковки, возникающих при транспортировке продукции

- Использование новейших присадок мировых лидеров, так как качество российских присадок безнадежно отстало (в принципе при содействии зарубежных поставщиков возможно получение новейших западных технологий)

- Обновление оборудования, которое в некоторых компаниях на 70% морально и физически устарело

Обновление продукции и ассортимента продаж, основанное на изучении циклов жизни отдельных видов продукции, ее рентабельности, прироста и падения продаж.

 

Диверсификация продукции.

 

Разработка мер по повышению производительности труда, оборачиваемости капитала и другим результирующим экономическим показателям.     

 

Совершенствование логистики за счет оптимизации запасов дорогостоящих импортных присадок, а также индустриальных российских масел. Поскольку основными партнерами в части российских масел обычно являются крупные нефтяные компании, которые «прохладно» относятся к небольшим клиентам, для минимизации рисков необходимо иметь несколько поставщиков и/или накопительные базы сырья.

 

Повышение качества управления в небольшой компании целесообразно строить на существующих мировых стандартах управления - ERP, ISO-9000. К долгосрочным целям компания должна двигаться, не  руководствуясь иллюзиями «большого скачка», а путем постоянного совершенствования - идеология BPI (Business Process Improvement).

 

В заключение авторы благодарят научного руководителя их выпускных аттестационных работ, директора Российско-немецкой высшей школы управления Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, профессора В.К. Фальцмана, оказавшего содействие в подготовке настоящего материала.

 

Кривоногов С.А., Хренов М.В.

выпускники Российско-немецкой программы МВА Академии народного хозяйства при Правительстве РФ

Комментарии Фейсбук Вконтакте