Новый глобальный бизнес-менеджер

Дата публикации

Какие навыки необходимы менеджерам международных компаний сегодня? Что изменилось за последние десять лет в сфере международного менеджмента? Читайте интервью с профессором Harvard Business School Кристофером А. Бартлеттом (Christopher A. Bartlett).

 

В 1992 году в одной из статей журнала Harvard Business Review профессор Кристофер Бартлетт и его соавтор Сумантра Гошаль (Sumantra Ghoshal) дискутировали по вопросу "Что такое глобальный менеджер?". Их ответом тогда было: "Универсального международного менеджера не существует". Действительно, международным компаниям в то время требовались три группы специалистов: бизнес-менеджеры, менеджеры по стране, а также функциональные менеджеры с группой менеджеров старшего звена для координации действий всех групп специалистов.

 

Изменил ли он свои убеждения в 2003 году, когда вопрос глобализации набрал вес и международные менеджеры в большой цене? Синтия Д. Черчвелл (Cynthia D. Churchwell) берет у него интервью в его офисе в Harvard Business School.

 

Cynthia Churchwell: Ваша статья под названием "Что такое глобальный менеджер?" была опубликована в журнале Harvard Business Review одиннадцать лет назад. О каких ключевых изменениях вам бы хотелось сказать в первую очередь? Изменились ли ваши собственные взгляды по этому вопросу? 

 

Christopher Bartlett: К счастью, мы обратились к этому вопросу уже тогда. Однако с тех пор мир эволюционировал, и мы видим, что возникло множество новых образцов. Тем не менее давайте сначала обратимся к тому, что осталось без изменений. Компаниям все еще необходимо оставаться эффективными в глобальном масштабе и сохранять конкурентоспособность, интегрируя различные виды деятельности и координируя работу своих трудовых ресурсов в разных странах мира. В то же время им  необходимо чутко реагировать на вкусы своих клиентов и требования правительств. В настоящее время два этих требования зачастую конфликтуют между собой. И это одна из главных проблем межнационального менеджмента.

 

Мы говорили также о третьем стратегическом императиве, который за последние годы приобретает все большее значение. Сегодняшний менеджер глобального уровня должен видеть мир не только как совокупность национальных рынков, а как источник информации, знаний и умений, которые в свою очередь являются ключевыми ресурсами, необходимыми для развития инноваций и внедрения их в жизнь по всему миру. Таким образом, в действительности эта важная способность состоит в использовании своего глобального присутствия для продвижения инноваций и учений в различных странах мира.

 

В современных условиях эти три стратегических императива должны быть отражены в деятельности любой международной организации. И здесь фигура менеджера по международным вопросам приобретает чрезвычайную важность. Мы утверждали, что компаниям не следует определять роль такого менеджера как исключительно оффлайновою, более того, не нужно пытаться всех подряд превратить в глобальных менеджеров. В этом процессе должны быть задействованы три группы людей. 

 

У вас в компании должны быть глобальные менеджеры, способные осознавать необходимость наличия разработанной интегрированной международной стратегии и более эффективной стандартизированной продукции. Они смогут объяснить эту необходимость локальным менеджерам, которые будут утверждать: "Нет, нам необходимо использовать локальные возможности и отвечать на местные запросы". В свою очередь, они смогут поговорить с функциональными менеджерами, которые обладают видением общей картины ресурсов компании: ее финансовых, человеческих и информационных активов.  

 

Компании должны осознать факт обоснованного существования за одним столом таких различных подходов к одному и тому же вопросу и создать все условия для конструктивных дебатов, в результате чего их участники должны будут найти верное решение. Роль топ-менеджера в такой ситуации состоит в создании каналов общения и форумов для совместной деятельности, что будет содействовать эффективному протеканию этого процесса. Он также должен следить за сбалансированным ходом дискуссии. 

 

Изменилось ли что-нибудь теперь? Да, кое-что изменилось. Первое: все больше новых компаний появляются, уже имея международный статус. В 80-х и 90-х все вопросы глобализации касались только устоявшихся успешных компаний крупного бизнеса, старавшихся приспособиться к развивающемуся глобальному рынку. Правила игры диктовались гигантами американского, европейского и японского происхождения. Но сегодня на международную арену выходит все больше компаний из небольших стран, рынок которых слишком мал для расширяющегося бизнеса. Мы видим, как рождаются целые индустрии, изначально обладающие глобальной природой, особенно в сфере информации и интенсивного образования. Примером, иллюстрирующим оба эти направления, может послужить индийская компания Infosys.     

 

Другое большое отличие от ситуации двадцатилетней давности в повсеместном признании того факта, что стать глобальным бизнесом означает не просто войти в растущий рынок другой страны. Дело еще и в доступе к ресурсам, важнейшие из которых - это человеческие ресурсы, в особенности управленческие. Если вы убеждены, что все талантливые люди родились в радиусе десяти километров, то глобальный бизнес не для вас. Поскольку я австралиец, я знаю, что теперешний президент Kellogg и Coca-Cola, бывший CEO компаний Ford и Philip Morris - все они были австралийцами. Недавно BusinessWeek напечатал результаты исследования о степени воздействия индийских менеджеров на менеджмент Соединенных Штатов.

 

Вопрос: Вы сказали, что такого понятия, как универсальный глобальный менеджер, не существует. Вы говорите о трех типах специалистов, ответственных за процесс функционирования глобальной корпорации, и о четвертом типе специалиста, который координирует деятельность тех трех. Какие сильные стороны каждого типа глобального менеджера вы хотели бы выделить?

 

Ответ: Если вы региональный представитель компании в какой-либо стране, вы должны чутко следить за национальными и культурными различиями. Вам не стоит ставить на эту должность человека, обладающего самонадеянным и этноцентричным складом характера. Важно понимать отличия этой страны как сильные стороны, а не как помехи для вашей деятельности. Сегодня вся работа должна строиться на том, чтобы использовать мир как источник идей и опыта, и здесь работа менеджеров региональных представительств играет ключевую роль.

 

Возьмем, к примеру, кейс по деятельности компании Procter & Gamble в Японии, который я недавно написал. Они понимают, что японские женщины очень требовательны в вопросах косметики и тратят на нее больше денег, чем в других странах. Вместо того чтобы просто сказать "Хорошо, у нас есть продукция Olay и Cover Girl. Привезем-ка ее побольше и наклеим на нее японские ценники", местные менеджеры говорят: "Не торопитесь. Клиенты здесь очень требовательны. Конкуренция необычайно высока. Здесь сложились все условия для того, чтобы продвигать  новую продукцию, поэтому давайте построим здесь наш центр R&D и попытаемся использовать сложившиеся условия для продвижения наших инноваций". В результате этой инициативы новый продукт по уходу за кожей SK-II стоимостью $120 за флакон позволил им подняться на принципиально новый уровень. Теперь эта престижная линия продается по всему миру. Таким образом, важнейшими для представителей компании в другой стране являются способность быть чутким к окружающим условиям и проявлять предпринимательские качества.

 

Вопрос: Все больше новых компаний появляются, уже имея международный статус.

 

Ответ: С другой стороны, бизнес-менеджеры должны обладать способностью глобального видения, что позволит им определить возможности, имеющиеся в той или иной экономической среде. Им придется играть на одной сцене с теми, кто способен брать прибыли одного рынка и покрывать расходы и убытки других своих направлений. У них должен быть широкий стратегический взгляд на общность и сходные тенденции различных рынков. В кейсе Procter & Gamble именно глобальные бизнес-менеджеры оценили потенциал продукции SK-II и выступили с инициативой ее продвижения на других рынках Азии, а затем и Европы.

 

Функциональным менеджерам, работающим на международном уровне, в первую очередь, конечно же, необходимо быть высококвалифицированными специалистами в своей сфере, будь то технология, исследования и развитие или HR. Они должны знать о лучших методах и о том, как их приспособить для реально существующей ситуации. "Какую из новейших технологий, разработанных в Японии, мы могли бы быстро внедрить в Европе?" или "Кто в данном случае является той ключевой фигурой, перевод которой в Японию будет содействовать быстрому и успешному протеканию этого процесса?" Таким образом, они выступают в роли "перекрестных опылителей", которым нужно быть в курсе событий, происходящих в мире.

 

Четвертая роль - это роль генерального менеджера, главы подразделения, или CEO. Мы привыкли рассматривать CEO как генерального стратегического архитектора, который, находясь во главе компании, определяет приоритеты и проводит стратегические инвестиции. Исторически сложилось, что так оно и есть. Теперь, однако, мир настолько усложнился, что донести всю имеющуюся информацию до находящихся наверху просто невозможно.

 

Наш мир развивается с каждой наносекундой. Все больше стратегических решений приходится принимать тем, кто находится ближе к покупателям, потребителям, конкурентам и технологическим процессам. Поэтому роль генерального менеджера все чаще сводится к формированию адекватных условий для переговоров тех, кто может предложить лучшие пути для развития компании.

 

Cynthia D. Churchwell

hbswk.hbs.edu

Комментарии Фейсбук Вконтакте