Новые стандарты инноваций

Дата публикации

Опрос 50 крупнейших компаний показывает, чего директора ожидают от инноваций: роста лояльности клиентов на 20-30%, сокращения расходов и повышения качества продукции.

 

После пяти "в окопах" и повального сокращения расходов директора в целом ряде отраслей сегодня разделяют единую точку зрения, что инновации (как способность придумывать и создавать новые продукты или услуги и быстро выводить их на рынок) все более важный источник конкурентного преимущества. Исследовательская фирма Booz Allen Hamilton в начале 2004 года провела опрос 50 компаний, и более 90% топ-менеджеров (из аэрокосмической отрасли, автомобилестроения, фармацевтики и телекоммуникаций) заявили, что считают инновации главной составляющей в достижении их стратегических целей. Действительно, только на следующие два года они составляют крайне агрессивные планы по инновациям и разработке новых продуктов, стремясь к 20- 30-процентному улучшению таких показателей, как стоимость клиентской базы, сроки вывода на рынок новых продуктов, затраты на разработку, затраты на производство и качество продукции.

 

Но между мечтой и реальностью лежит пропасть. Наше исследование показывает, что компании только частично удовлетворены нынешней организацией процесса инноваций и тем, как используется их потенциал. Что еже хуже, директора утверждают, что только половина запущенных проектов оправдывают их ожидания.

 

Несколько волн инноваций повысили способность компаний выводить на рынок быстрее и эффективнее дифференцированные, высококачественные продукты. Однако степень достигнутого успеха сильно различается от компании к компании и даже от одного подразделения к другому внутри самих компаний. Исследование подтвердило то, что мы уже заметили в нашей работе консультантами: успех инновационных программ зависит от четырех следующих факторов.

 

Поддержка со стороны руководства. Ясная и неуклонная поддержка со стороны топ-менеджмента стоит на первом месте среди факторов, определяющих способность компании к эффективным переменам. В два раза чаще, чем что-либо еще, в качестве барьеров на пути инноваций упоминались конкуренция между различными приоритетами внутри компании и в области распределение ресурсов, то есть проблемы, решение которых требует участия высшего руководства.

 

Постоянные улучшения. Исследования показывает, что результаты напрямую зависят от целостности подхода компании к инновациям, а не от объема времени и денег, потраченных на процесс улучшения. Компании с постоянным процессом непрерывных улучшений вкупе с периодическими трансформационными инициативами имели наилучшие результаты и самый высокий уровень удовлетворенности клиентов как следствие их инновационной деятельности. Однако примерно 40% компаний либо вообще не имеют формализованного процесса инноваций, либо считают его непостоянным и оппортунистическим.

 

Организация как проводник процесса. Для разных компаний в разных отраслях работают разные модели программ инноваций. Но, хотя разнообразие само по себе и неплохо, у него есть один недостаток: поскольку нет единого стандарта организации процесса инноваций, многие компании постоянно меняют свои модели в поисках оптимальной. 55% опрошенных компаний признали, что они хотя бы раз за последние два года переделывали свою модель инновационного процесса.

 

Традиционная "функциональная" модель инноваций была приспособлена к таким областям, как R&D, маркетинг и оперативная деятельность. Но изначальная слабость такой модели – недостаточное понимание нужд клиентов – вызвала массовую миграцию в сторону "ориентации на продукт", при которой ресурсы выделяются под конкретный продукт или продуктовую группу. Однако, понимая, что при ориентации исключительно на продукт они могут растерять технический и исследовательский потенциал, многие компании начали использовать третью модель. Общий тренд сегодня вроде бы благоволит к программно-ориентированной организации. Она сочетают достоинства функциональных и продукто-ориентированных моделей: персонал отчитывается и перед функциональным менеджером и перед менеджером программы, который оказывает значительное влияние на распределение ресурсов по конкретной программе. Компании, имеющие развитое и устойчивое управление программами инноваций, являются более творческими, они более эффективны и, что важно, более постоянны.

 

Расширение процесса инноваций за пределы организации. В силу необходимости компании все больше стремятся выявить ресурсы и способность к инновациям у своих поставщиков, партнеров и сторонних дизайнеров/инженеров. Участвовавшие в опросе компании говорят, что одно лишь повышение интеграции с поставщиками может дать экономию времени, сокращение затрат и повышение качества на 15–20%.

 

Пока что интеграция с поставщиками является слабой стороной многих компаний. Хотя они и осознают потенциальные выгоды, но ставят интеграцию в списке инновационных приоритетов на 11-е место из 14.

 

Противоречия особенно заметны в областях разделения интересов. Например, передача поставщикам большей ответственности за дизайн продуктов. Респонденты готовы передать поставщикам до 40% дизайнерских работ по сравнению с 10% сегодня. Но менее половины компаний, участвовавших в опросе, сказали, что включают поставщиков в процесс разработки продуктов на более-менее постоянной основе. Страх потерять сложные навыки и опасения насчет интеллектуальной собственности были процитированы в качестве причин, мешающих более плотной интеграции с поставщиками.

 

Мы уверены, что многие компании смогут "разбудить" в себе инновационное мышление, а затем эффективно его использовать. Они смогут достичь поставленных целей, а в награду получат ускорение роста и дополнительную прибыль.

 

David Neely, Kevin Dehoff

v-ratio.ru

Комментарии Фейсбук Вконтакте