Новый патернализм или управленческая эволюция по-американски

Дата публикации

Современные методы управления американской экономикой формировались с начала ХХ века. Их описание связано с появлением первых работ по менеджменту. Известная работа Фр. У. Тейлора "Менеджмент" посвящена методам управления производством. По этому поводу уместно привести слова самого Тейлора: "Ни одна, даже самая лучшая система не должна применяться слишком непреклонно. Всегда следует стараться сохранять доброе отношение между предпринимателями и рабочими". Он писал это не случайно, так как в процессе функционирования производства самыми острыми вопросами всегда были отношения руководителей с подчиненными.

Методы управления американскими компаниями теснейшим образом связаны с развитием самого управления. С 50-х годов основное направление анализа касалось эффективности работы организаций. В последние два десятилетия внимание руководителей зарубежных организаций было сконцентрировано на развитии методов управления, что нашло отражение в многочисленных публикациях. Рассматривались также наиболее актуальные вопросы развития самих организаций, эффективности, прогнозирования на перспективу.
Большое значение придавалось вопросам развития систем управления, организационной структуры и планирования в самих компаниях, использования широких структурных решений, совершенствования коммуникаций, возможности делегирования части полномочий руководителей и т.д. Кроме того, большое внимание уделялось проблемам улучшения психологического климата в организациях, межличностных и межгрупповых отношений, включающих повышение доверия внутри рабочих групп и между руководителями и исполнителями. Все это приводило к успешной деятельности организаций.
Существенное значение приобрело совершенствование стилей руководства и связанное с ним применение психологических переменных, к которым, в частности, относили развитие способов мышления руководителей, их управленческих способностей и навыков, управление своим рабочим временем, представляющим определенную ценность для организации, а также совершенствование работы организации в целом и ее отдельных частей.
Развитие американских методов управления на протяжении последних трех десятилетий не было ровным. Так, в конце 70-х годов в США начался серьезный спад производительности труда, который продолжался до 1981 года. При этом существенно снизилась доля американского экспорта на мировом рынке. По данным М. Мескона, с 1979 по 1981 годы США отстали по темпам роста производительности труда от многих партнеров и конкурентов, в то время как рост производительности труда в Японии на протяжении 80-х годов превышал показатель общемирового уровня.
Американские потребители охотнее покупали японские автомобили и электронику, но не по причине того, что они были дешевле американских, а потому, что они обладали лучшим качеством. В этот период американские менеджеры всеми силами старались раскрыть секреты японского управления и, в частности, роста производительности труда. Постепенно США стали выходить из экономического кризиса. Появились разработки по улучшению управления по критерию производительности. Это явилось синонимом эффективного управления, который касается всех его функций, а также связующих процессов: принятия решений, коммуникации, осуществления лидерских функций внутри процесса управления. Указанные факторы в большой степени зависят от психологических и социально-психологических феноменов.
Эти вопросы изучались в американском менеджменте с особой тщательностью, что выразилось в появлении в 90-е годы ряда интереснейших работ американских ученых Н. Тичи и М.А. Деванны, Р. Уотермена, Т. Питерса, Дж. Грейсона мл. и К. О'Делл, Д. Харингтона, Д. П. Кенджеми и др. В частности, Д. Грейсон мл. и К. О'Делл отмечали, что большинство "американских компаний продолжают использовать методы и системы управления операциями "золотого века" американского бизнеса с помощью школ бизнеса и своих собственных бюрократов, продолжающих "спать" на своих постах". С точки зрения этих авторов, никакие стратегические решения не могут принести результатов, если не решить целый ряд проблем более частного порядка: развитие организационной структуры, операционные системы управления, качество, вовлечение работников в управление, профессиональная подготовка и повышение квалификации как менеджеров, так и специалистов, взаимоотношения руководства и подчиненных и др. Эти проблемы Дж. Грейсон мл. и К. О'Делл называли "критическими", поскольку их решение вызывает острые конфликты внутри организаций в связи с действием управленческих традиций, десятилетиями складывающихся в США.
Несмотря на исследования в области "человеческих отношений", которые с середины 20-х годов определяли концепцию "нового патернализма" Элтона Мэйо, сфера действия этого фактора в управлении считается наиболее слабым местом. По мнению других ученых - Р. Уотермена, Н. Тичи и М.А. Деванны, необходимость изменений организационной структуры, процессов принятия решений и контроля до некоторой степени противоречат традиционно сложившейся модели американского управления.
Американские компании, несмотря на необходимость повышать конкурентоспособность, очень неохотно шли на организационные изменения и проведение глубоких реформ. По мнению ученых, требуется серьезная перестройка сложившихся систем управления. Отдельно взятые меры не могут принести значительный эффект или запаздывают, что снижает их практическое действие. Реформы, которые представляют собой глубокие качественные изменения в организациях, требуют длительной и тщательной подготовки и ни в коем случае не являются одноразовым мероприятием. Естественно, руководители компаний понимают это и поэтому не начинают серьезную перестройку, поскольку она может затронуть все аспекты ведения бизнеса. Вместе с тем нельзя сказать, что американские руководители не занимаются практической работой, они осуществляют серьезные изменения организационной структуры. В 80-х годах они стали перенимать опыт японских компаний, организуя так называемые кружки качества. За небольшой период количество их достигло 300 тысяч. По сути они представляют собой отдельные проблемные группы для решения частных производственных задач, основанные на специальных программах привлечения работников к процессу управления производством. В таких программах участвовало до 10% от общего количества работников компаний. В "кружки качества" привлекались работники низовых звеньев управления, поскольку суть их работы заключалась в совершенствовании только отдельных трудовых процессов производства. Из-за ориентации этих групп на мелкие локальные проблемы они не могли оказывать существенного воздействия на эффективность всей организации и ее управления.
Вместе с тем при соблюдении определенных условий работники могли принимать некоторое участие в управлении, когда руководители определяли степень нужного влияния на решение проблем, связанных, например, с возникновением кризисных ситуаций, требующих немедленных действий и совместной работы. Опыт отдельно взятых компаний свидетельствует, что участие работников в управлении может быть вполне реальным.Внедрение новых методов управления американской экономикой теснейшим образом связано с использованием нововведений, которые могут определяться группами специалистов. Руководители американских компаний узнали от японских лидеров бизнеса, что многие из их методов не новы, а являются лишь адаптированными идеями из старых учебников по менеджменту. Японская промышленность имела одну особенность по сравнению с американской: японцы не искали быстрых путей изменения объемов производства и прибылей. Их подход, как оказалось, был более широким и более разумным, чем американский. Важным также было и то, что японские менеджеры очень тщательно и скрупулезно планировали предстоящие организационные изменения. Их секретом было лишь четко продуманное управление. Тогда американцы поняли, что для получения значительных успехов в повышении производительности труда и прибылей нужен комплексный подход, а не какой-то единственный метод, с помощью которого можно было бы решить все поставленные задачи. Для американцев стало вполне очевидным, что они "проглядели" различные пути повышения производительности труда, которые лежат в основе роста конкурентоспособности и эффективности деятельности организаций. Одним из важнейших факторов повышения эффективности организаций стало повышение качества продукции, причем сама концепция качества прямым образом связана с применением системного подхода в управлении. Несмотря на то, что американские руководители долго пытались приспособить японскую модель управления к своим нуждам, что частично удалось, в принципе японская модель во многом не привилась на американской почве. Причиной этому было то, что японцы создавали свои методы управления с учетом национальных, этно-психологических и культурных особенностей своей нации, чего не учли американцы.
Cравнивая в практических отношениях американскую и японскую модели управления, можно отметить, что борьба за лидерство в мире между двумя этими странами продолжается до сих пор. По свидетельству американских исследователей управления - Грейсона Дж. мл., К. О'Делл, Р. Уотермена, Дж. П. Кенджмеми, К. Лусиера, М. Баучера, Дж. Уайта и др., к концу ХХ века одним из важных фактов явилось то, что наилучшим образом подготовленная и образованная рабочая сила принадлежит все же Японии, а не Америке. Как ни странно, но на отдельных заводах компании "Дженерал моторс" число функционально неграмотных работников достигает 30%. Вместе с тем, никто не считал, во что обходится недоиспользование "человеческого капитала" и таланта работников. Парадоксальным выглядит и тот факт, что многие американские работники не имеют элементарных навыков чтения и знаний математики. Причина была в том, что после кризиса 70-80-х годов в США для многих профессий не требовалась большая грамотность. Учить своих работников элементарным знаниям начали компании "Форд" и "Дженерал моторс", вслед за ними - компании "Массачусетс", "Полароид" и другие. Отдельные компании вынуждены были восполнять этот пробел.
Касаясь вопроса развития американских методов управления, нельзя не отметить тенденции узкого профессионализма, которая касается не только специалистов, ученых, финансистов, но и других категорий работников. По данным Дж. Грейсона и К. О'Делл, "высшие руководители пятидесяти крупных американских компаний на протяжении всей своей карьеры выполняли не более двух качественно различающихся видов работ. Большинство американских фирм придерживаются "вертикальной модели" развития карьеры для руководителей и специалистов, которая предусматривает рост только по специальности.
Очень существенно, что американские руководители до сих пор делают основную ставку на обновление техники и оборудования. А расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации специалистов значительная часть руководителей считает издержками, а не капиталовложениями. Кроме того, здесь действует психологический фактор, проявляющийся в том, что руководители боятся, что повысив квалификацию, их работники уйдут к конкурентам. Такой подход отрицательно отражается на изменении методов управления. Используя свои традиционные методы, руководители многих американских фирм не расширяют знаний своих специалистов, что мешает тем знакомиться с новыми направлениями деятельности компании и с ее организационной культурой. Применяя стратегический подход к оценке своих кадров, японцы, в отличие от американцев, тратят на обучение одного работника в 3-4 раза больше средств. Японские руководители считают процесс профессионального обучения проявлением концепции "гибкого работника". Японское управление исходит также из того, что человек на протяжении всей своей профессиональной карьеры получает несколько специальностей, а затем повышает свою квалификацию. В американских системах обучения специалистов не хватает одной важной составляющей - психологической. Однако в некоторых компаниях проводится специальное обучение навыкам межличностного взаимодействия, которое очень нужно для освоения и использования технических и других конкретных знаний. Если говорить об обучении менеджеров среднего звена, то основная доля занятий посвящается изучению стилей руководства.
Oдной из моделей альтернативного обучения в американской системе профессионального обучения является обучение через деятельность, основной принцип которого заключается в том, что, работая над определенными проблемами, люди лучше используют свой профессиональный опыт и проявляют творчество при получении новых знаний. Такой подход к обучению предъявляет серьезные требования к руководителям разных уровней управления. Например, президент компании "Интел" считает, что руководители сами должны составлять программы обучения и проводить занятия, приглашая специалистов по методике обучения, но не по его содержанию.
Кроме того, положительным в американской системе управления является обучение с углубленным знанием меняющихся технологий. Переход к использованию новых технологий требует обновленных знаний. Для этого в США организована система переподготовки специалистов. По подсчетам экономистов, гораздо дешевле осуществлять переподготовку, чем замену одного специалиста на другого, более квалифицированного. Так, например, по расчетам, проведенным в одном из подразделений "Дженерал электрик", затраты на переподготовку одного инженера в два раза меньше, чем поиск нового специалиста. Даже в случаях ухода переподготовленного специалиста переобучение оказывается экономически более выгодным, чем принятие нового работника. По словам Г. Стайнера, профессора одного из американских университетов, "развитое в технологическом отношении общество требует новых, более совершенных знаний и умений. Проблема состоит в том, чтобы найти механизмы постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе от одного набора требуемых знаний и навыков к другому". Определенный интерес представляет оценка эффективности современных руководителей с точки зрения результатов производственной деятельности, а не финансовых показателей. В этой связи стали актуальными жалобы американских руководителей на то, что их работу оценивают по показателям, не отражающим реальное положение дел в организациях. В отдельных фирмах сравнивают полученные результаты с результатами конкурентов. В системе коммуникаций внутри американских компаний до сих пор нет всей информации, которой могли бы воспользоваться работники для полного представления о работе. По словам Дж. Грейсона и К. О'Делл, "из-за того, что системы очень сложны и не отражают тех факторов, которые люди считают важными, большинство работников в организациях совершенно не интересуются тем, как действует система учета, как она влияет на принятие решений и соответственно на людей". Отсутствие хороших контактов между руководителями и рядовыми исполнителями также усложняет получение достоверной информации о работе всей организации.
Следует также особо выделить вопрос о распределении информации, которая сама по себе является мощным инструментом организационного развития. В США создаются реализуемые с помощью коллективного труда новые производственные системы, в рамках которых информация все же доводится до работников, несмотря на имеющиеся ограничения. Как отмечали Д. Грейсон мл. и К. О'Делл, "не имея информации, работники не могут адекватно реагировать на новые требования к организации. Организация же должна показать своим сотрудникам, что она означает для них и как можно ее использовать". При проведении научных разработок, касающихся работы организаций, наиболее рациональные решения могут быть приняты при использовании различных конкретных методов. К ним, в частности, относятся такие известные методы коллективного принятия решений, как метод мозгового штурма, метод "635" и другие, применяемые при рационализации производственной деятельности. Однако было бы неверным считать, что проблему повышения конкурентоспособности организаций можно решать только подобными методами. Решение этой проблемы связано с работой всех сотрудников компании, делегированием полномочий, ответственности, возможности предоставлять им инициативу. Следует при этом отметить, что в существующей системе американского управления это далеко не всегда имеет место.
В настоящее время отмечаются большие успехи в решении проблемы качества. При повышении квалификации менеджеров и специалистов им даются специальные знания по повышению качества выпускаемой продукции. Каждый из менеджеров должен уметь справляться с конкретными проблемами, а работники низового звена учатся использовать свой опыт и знания для решения задач повышения качества.
Значительное количество американских компаний используют долгосрочные программы управления трудовыми ресурсами, что позволяет не проводить массовых увольнений. Например, компания "IBM" не увольняет работников уже более четырех десятков лет. Это связано, в частности, с тем, что руководители прекрасно понимают, что текучесть кадров слишком дорого обходится для компании, а квалифицированных работников в нужном количестве не всегда можно быстро найти. Правда, в трудные периоды своей деятельности отдельные американские организации для обеспечения занятости кадрового состава прибегают к методам, с помощью которых осуществляется привлечение работников на временную работу, а также используют переквалификацию и обучение новым специальностям, сокращают рабочую неделю и т.п.
Многие из этих мероприятий проводятся в рамках долгосрочных программ по стабилизации кадров, цель которых заключается в сохранении необходимого числа квалифицированных работников и стимулировании производительности их труда с целью повышения эффективности работы всей организации. При такой постановке дела улучшается отношение исполнителей к работе и повышается мотивация к труду. Каждая организация имеет свою главную задачу, для выполнения которой разрабатываются стратегия и цели. По словам одного из консультантов Американского центра производительности Роберта Н. Лерера, "основу отношений в организационной структуре составляют цели, установленные для должностей и конкретных исполнителей. Если работа того или иного сотрудника не направлена на поддержание этой структуры и не способствует решению главной задачи организации, его усилия не являются продуктивными, потому что они лишены целесообразности. Однако "даже если цели и задачи каждого отдельного сотрудника сформулированы ясно и четко, полному соответствую этих целей задаче организации может помешать ее структура". Следует отметить два основных методологических подхода к решению проблемы целесообразности организационной структуры. Одним из них является подход "сверху вниз", который состоит в проведении организационного анализа, где основное внимание уделяется управленческому и административному персоналу с целью выявления возможностей повышения эффективности работников умственного труда.
Другим подходом к повышению целесообразности организационной структуры является подход "снизу вверх", дающий возможность связать работу каждого сотрудника с целями организации, ее стратегией и главной задачей. Этот подход нашел широкое распространение среди американских фирм. Кроме указанных выше следует выделить подход, получивший название "управление по целям". Он был известен еще в 40-е годы. Управление по целям - это метод, дающий возможности улучшить результаты управленческой деятельности и основывающийся на наблюдениях за работой преуспевающих менеджеров в ведущих американских компаниях. Метод "управления по целям" в наибольшей степени подходит руководителям высшего звена управления. Вместе с тем его можно применять и ко всей организации, включая и низовой уровень управления. С помощью этого метода можно решать такие проблемы, как:
-сосредоточение внимания работников на основных целях фирмы;
-постановка общих для всех работающих целей;
-предоставление программы и сроков выполнения всех целей;
-определение самого процесса выполнения целей путем обсуждения способов их реализации;
-обеспечение основы управления системой зарплаты и обоснованного решения системы поощрений и наказаний;
-определение возможностей выявления индивидуальных способностей работников и продвижения их по службе.
Рассматривая их, можно сказать, что во многом они носят психологический характер, что еще раз подтверждает мнение многих ученых о том, что управление в целом пронизано насквозь психологическим содержанием.

 

Комментарии Фейсбук Вконтакте