Некоторые особенности кадровой политики за рубежом

Дата публикации

Управление - это самое созидательное искусство, это искусство искусств, ибо это искусство организовывать таланты.

 

Роберт Макнамара

 

Служебный талант - это наша самая большая ценность. Он не учитывается ни в каких балансах, но он будет иметь большее влияние на наш прогресс, наши прибыли, цены нашего капитала, чем любая другая ценность, которой мы обладаем. К тому же эту ценность не дорого приобрести. Эту сделку можно совершить в любой день в году. Риск здесь не велик, а потенциальная отдача очень велика. Если вы с такой же тщательностью будете думать о приобщении и развитии людей, обладающих потенциальными способностями к руководящей работе, с какой вы думаете о планировании производства и производимой продукции, ничто не сможет остановить вашу компанию на пути ее движения вперед.

 

Генри Форд II

 

Кадровая служба крупной зарубежной компании, как правило, начинает работу со студентами - будущими специалистами, когда они учатся в университетах на 2 - 3 курсах. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. С ними начинают работу. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованной фирмы.

 

Эти лекции посвящены истории предприятия, динамике изменений в производстве продукции и самой фирмы, прогнозам на будущее. В процессе таких занятий студентам прививается чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить в дальнейшем работу.

 

Студенты, наблюдаемые кадровой службой и являющиеся кандидатами для работы в фирме, подвергаются тестам (тесты письменные). Одолевшие тесты проходят собеседование. Изучается состояние здоровья, и специалисты службы выясняют, не был ли кандидат причастен к какой-либо предосудительной деятельности. Будущие менеджеры должны иметь отличную биографию. Положительным фактором при приеме на работу является положение на фирме, куда оформляется на работу кандидат.

 

В фирме "Хитачи" все новички в течение двух месяцев изучают курс "Введение в должность".

 

Молодых людей - будущих работников фирмы - приглашают на различные мероприятия - это дни качества, годовой отчет и т.п.

 

Во время каникул они работают в фирме на различных должностях, во-первых, это дает возможность стажировки, во-вторых, это дает возможность заработать деньги.

 

После окончания университета и поступления на работу за каждым молодым специалистом закрепляется так называемый "крестный отец" - это нечто вроде нашего наставника, но с гораздо более широкими полномочиями. "Крестный отец" - это обычно менеджер среднего звена управления. "Крестный отец" должен быть выпускником того же высшего учебного заведения, что и его подопечный - это обязательное условие.

 

"Крестный отец" помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, помогает разрешить возможные конфликты, бывает у своих подопечных дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, в курсе планов молодого человека, знает его хобби, знает о нем все.

 

И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение "крестного отца" является решающим. Такое кураторство осуществляется до 35 лет. При такой системе при тщательной проверке данных, необходимых для отправления функций на какой-либо должности, проскочить практически невозможно. Каждый работник таких фирм, как "Хитачи" и "Мацусита", имеет на руках документ, который называется "Главные принципы фирмы". Основными в этом документе являются три положения: искренность, дух оптимизма и гармония. Этот документ носит нормативный характер и свидетельствует о том, каким образом японцы относятся к своей работе в фирме. В частности, в документе сказано, что даже если на минуту прекращена работа - это позор для работника фирмы. Менеджеры и "Хитачи", и "Мацусита" работают значительно эффективнее, чем менеджеры в других фирмах Японии и даже мире.

 

США

 

Последние два десятилетия в США характеризовались тем, что на первые роли в фирмах котируются лица, имеющие кроме необходимых знаний еще и ученую степень доктора или магистра. А за последние пять лет двадцатого века проявилась и еще одна особенность: на первые роли предпочтение отдается директорам по управлению персоналом. Умение работать с людьми оценивается выше всех других умений.

 

Несколько лет назад к нам в страну приезжал в порядке обмена научными связями президент американской фирмы "Литтон-Индастриз" Роберт Эш. "Литтон-Индастриз" - одна из крупнейших компаний США. 120 тысяч работающих, десятки отделений на территории страны и за рубежом. Фирма специализируется на выпуске многономенклатурной продукции. Роберт Эш имел ученую степень доктора, являлся автором ряда книг в области менеджмента. В Москве его попросили прочесть цикл лекций, поделиться опытом работы в фирме. Что же рассказал Эш о кадровой политике своей фирмы?

 

Он сказал: "В нашу фирму с большим удовольствием идут молодые люди, чем любую другую. Несмотря на то, что по началу мы платим меньше, чем другие фирмы. В чем же дело?

 

Наша фирма открывает перспективы и гарантирует продвижение по службе. Принятые в фирму молодые люди подвергаются испытаниям на предприятиях фирмы от 6 месяцев до года. Молодой специалист зачисляется на какую-либо должность для получения заработной платы. Но его ежемесячно перемещают на разные должности: месяц мастером в цехе, месяц в отделе маркетинга или в отделе рекламы, месяц технологом-конструктором и т.д.

 

За каждым молодым специалистом закрепляется куратор - это один из менеджеров высшего эшелона руководства, который на каждом этапе проверки ставит перед испытуемым задачи производственного характера и по результатам решения выставляет в специально заведенный дневник оценку. Получившие в процессе испытаний на всех этапах проверки положительные оценки попадают в резерв на выдвижение.

 

Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3 - 5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и вертикали. Перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки за границу для изучения передового опыта в других странах, предусматриваются стажировки на различных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска, болезни и т.п."

 

Профессиональная мобильность рассматривается в США как явление положительное.

Инженер, который в течение 20 лет работал в четырех фирмах, ценится выше, чем тот, который все эти годы работал в одной должности. Работая долгое время в одной должности, работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка работы, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами, формами, и его работа превращается в шаблон и штамп.

 

И наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстро адаптируется к новым условиям работы.

 

Даже японцы в отношении инженерно-технических работников и руководителей отказались от пожизненного найма, поняв, что американская практика целесообразней.

 

Далее Эш заметил, что в фирме установлен возрастной ценз, по достижении которого все работники покидают свои посты, включая пост № 1. Это дает возможность службе управления персоналом за 2 - 3 года начать готовить замену. Подготовленный из резерва работник для замены принимает дела от увольняющегося и уже в курсе всех дел. Часто даже коллектив не замечает перемены, т.к. эстафета руководства подхвачена ловко и безболезненно. Тех, кто сохранил производственный, научный потенциалы, фирма оставляет на работе, но в других амплуа. Это могут быть должности советника, эксперта, инспектора и т.п.

 

Как правило, эти люди работают уже со свободным режимом, но с меньшей заработной платой, одновременно получая пенсию.

 

В американских фирмах затрачивают до 10 000 долларов на подбор менеджеров среднего звена. Деньги эти идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение тестов, собеседование со специалистами, запрашиваются характеристики из средней школы и высшего учебного заведения. В необходимых случаях, когда важна моральная сторона дела для бизнеса, нанимают частных детективов, чтобы проследить за частной жизнью претендента.

 

Надо сказать, характеристики из вуза и школы поступают в качестве снятых копий с оставленных в архиве характеристик после окончания учебы. А вот характеристики с места работы получают своеобразно. На предыдущие места работы выезжает представитель службы управления персоналом заинтересованной фирмы, которая предполагает взять соискателя на работу.

 

Путем случайного отбора выбирают респондентов - работников, знающих либо знавших данного человека, - это могут быть его подчиненные, коллеги по работе и вышестоящие начальники. Опросив 20 - 25 человек, представитель заинтересованной фирмы готовит характеристику.

 

Практика показала, что при такой системе процент ошибки не более 5 процентов. В США фирмы затрачивают большие денежные средства на реализацию программ социальной помощи работникам.

 

Например, в фирме "ИБМ" такие затраты достигают 17 тысяч долларов на одного работающего в год.

 

В 90-е годы подобными программами в фирме было охвачено 2/3 занятых работников.

Подобная программа включает в себя:

 

возможность сотрудникам работать на дому. Таким правом пользуются до 10% работающих;

гибкий график рабочего дня в рамках которого работники распоряжаются значительной частью своего рабочего времени;

 

проведение мероприятий по уходу за детьми сотрудников фирмы;

 

оплата фирмой медицинских расходов для лечения детей с физическими недостатками;

 

помощь при перемене места жительства;

 

предоставление работникам продолжительных оплачиваемых отпусков до года.

 

Франция

 

Институт префектов учрежден во Франции со времен Наполеона Бонапарта. (Чиновник или бюрократ. "Неделя", 1 - 7 апреля 1991 года.) Префект - это не комиссар и не царский генерал-губернатор. Он - "агент" центральной власти с четким определением прав и обязанностей, а также ответственности. (Например, при Наполеоне за взятки префекта казнили публично, и единственной милостью для него было - командовать взводом экзекуции на собственном расстреле.) Сколько режимов минуло во Франции, но префекты остались даже сегодня.

Префект выше командующего военным округом, начальника службы безопасности, не говоря уже о штаб-квартирах политических партий. Но если он не ладит с местными выборными органами власти, президент его смещает.

 

Функции префекта весьма обширны - он координатор всех экономических программ в регионе или департаменте (области). Он обеспечивает исполнение законов, контролирует финансовые службы (сбор налогов), обеспечивает общественный порядок, для чего у префекта есть службы - жандармерия, ОМОН ("ряды республиканской безопасности" по-французски), следствие, тюрьмы.

 

Однако не надо думать, что французский префект - диктатор. Во Франции давно уже достигнут консенсус между префектами и выборными органами власти. Наполеон, как и Петр I, ввел свою Табель о рангах из четырех классов. И сегодня все служащие государственной службы разбиты на классы А, В, С, Д.

 

Класс А - около 20% всех бюрократов относится к тому, что у нас определяется термином "номенклатура". Это министры, начальники служб, департаментов, послы, военные чины.

Класс В - самый многочисленный (40%), как правило, это люди, действующие на местах (сюда включаются префекты).

 

Класс С (30%) и Д (7%) - это, как правило, исполнители: машинистки, стенографисты, секретари и референты. Главное отличие французского чиновника от нашего заключается в том, что он поступил на работу только по открытому конкурсу - даже в такие закрытые ведомства, как МИД и МВД. За свою классность о получает одинаковое жалованье в любом министерстве. Более того, любой французский чиновник-бюрократ находится в двойном подчинении - своего министерства и генерального директора публичной службы при премьер-министре. Эта общефранцузская служба следит за тем, чтобы права чиновника не ущемлялись. Следит за служебным продвижением. Жестоко карает самодуров-начальников (снимает с должности, снижает классность, передает "дело" в специальные административные суды).

 

При генеральном директоре существует специальный "парламент чиновников" - высший совет публичной службы, председателем которого является сам премьер-министр. Этот совет состоит из делегатов профсоюзов чиновников-бюрократов. Кроме того, в совет входят председатели всех министерств и ведомств. Основные задачи совета - следить за единообразием применения законов ко всем чиновникам и публично обсуждать все случаи нарушения.

 

Самая страшная кара сегодня грозит не за взятку (их практически во Франции давно нет), а за расправу начальника над подчиненным за критику.

 

Тут же чиновника даже класса А не спасет никто - выгоняют со скандалом, если, конечно, критикан не собьется на личные оскорбления. В таком случае критикана самого выгонят как хулигана и бузотера.

 

Очень интересна и поучительна французская система эффективности труда бюрократов и по продвижению из класса в класс.

 

Во Франции введена система "зачетных очков". Ежегодно в каждом министерстве независимые комиссии оценивают в баллах работу всех служащих по специальной таблице, утверждаемой высшим советом публичной службы. Таблица учитывает все - профессионализм, самоповышение квалификации (например, сам выучил английский язык), организованность, скорость в выполнении заданий, аккуратность. Есть там и такие пункты, как часто отвлекается на посторонние разговоры по служебному телефону, отсутствует на рабочем месте, как часто болеет (в том числе и по уходу за ребенком).

 

Все это фиксируется в специальных анкетах, обрабатывается на ЭВМ и вывешивается на видном месте, причем любой служащий может обжаловать такую анкету, как необъективную (например, подсчет времени, которое он проводит в курилке). Разбором таких жалоб занимается высший совет публичной службы и его представители в министерствах и ведомствах. Те, кто набирает необходимое количество очков, записываются в резерв на очередную должность и медленно, но уверенно продвигаются по службе.

Французским чиновникам всегда гарантировалось приличное жалованье, пенсия в размере от 75 до 85 процентов от последнего оклада.

 

Как и все граждане Французской Республики, служащие пользуются сегодня социальными завоеваниями - государственным пособием по безработице (от 35 до 90 процентов последней зарплаты в течение года в зависимости от стажа и членов семьи), гарантированным минимумом зарплаты с подвижной шкалой (жалованье автоматически повышается в зависимости от роста цен), семейными пособиями (надбавки за количество детей - на четырех и более - достигают размера пособия, равного месячной зарплате класса Д), жилищными пособиями (надбавки на зарплату или на переселение из квартиры в квартиру), больничными пособиями. Все вместе это составляет в среднем 50%. Важно также подчеркнуть, что государственных служащих специально готовят: высших - в национальной школе администрации, средних - в разного рода специализированных институтах, низших - в муниципальных лицеях-техникумах.

 

Не удивительно, что во Франции и других странах ЕС, где уже давно отработана система органов исполнительной власти, престиж "чиновника" стоит (в отличие от наших традиций) очень высоко, выше депутата парламента и офицера. В отличие от нашей системы, чиновнику на Западе есть куда уйти.

 

ФРГ

 

Заглянем в концерн "Фольксваген" и посмотрим, какова там социальная стратегия, позволяющая удерживать квалифицированные кадры работников.

 

Зарплата на "Фольксвагене" у рабочих составляет примерно 4500 марок, что на 500 - 700 марок выше средней по стране, такая же заработная плата на 20 - 25% выше средней по ФРГ и на предприятиях концерна в Испании, как, впрочем, и в других странах, где производительность труда выше, чем на национальных предприятиях.

 

Отпуск рабочих - 32 дня. Но он длится 50 дней. Дело в том, что при 37-часовой рабочей неделе трудно организовать производственный процесс с таким коротким рабочим днем, поэтому работают по 7 часов (или 40 часов в неделю). К концу года набегает дополнительно 17 дней, которые и приплюсовываются к отпуску. Раз в три года дают дополнительный отпуск тем, кто на сменной работе. Служащие получают дополнительный отпуск раз в 9 лет. У руководства отпуск короче, чем у рабочего, на одну неделю.

 

После войны "Фольксваген" имел свои зоны отдыха, но их ликвидировали - перестали пользоваться спросом. Рабочие стали столько зарабатывать, что появилась возможность дальних поездок в теплые края и за океан. Сейчас за 1200 марок можно слетать в США и обратно, а отпуск там обходится дешевле, чем в Европе.

 

Штаб-квартира "Фольксвагена" и головное предприятие находятся в Вольфсбурге. Ежегодно местные власти получают через налоговую систему 100 млн. марок. За эти деньги строят для жителей города стадионы, бассейны, спортзалы, кинотеатры и т.п., что делает культурную жизнь в городе разнообразной и насыщенной.

 

Льготы у рабочих немалые. 100 000 тысяч автомобилей ежегодно продают рабочим по цене себестоимости. Не раньше чем через год машину можно продать. В Вольфсбурге самый крупный в мире авторынок подержанных автомобилей. Каждую субботу на одной из заводских стоянок устраиваются торги: в среднем за один торговый день продается 3000 автомобилей. У работников концерна, как правило, новые автомобили.

 

Администрация поддерживает тех, кто стремится иметь собственный дом, им выдают кредит из заводской кассы на более выгодных условиях, чем это делают банки.

Ежегодно администрация выдает рабочим бесплатные акции либо продает их по номинальной цене - 50 марок. Рыночная же цена акции "Фольксваген" - около 400 марок. Ежегодно на акции работники концерна получают дивиденды. У концерна 4200 учеников. Обучение каждого обходится в училище при концерне в 100 000 тысяч марок. Попасть в ученики непросто. В Германии конкурс 3 человека на место. Есть профессии, по которым конкурс 1 : 10.

 

"Белые воротнички".

Комментарии Фейсбук Вконтакте