Неэффективная мотивация

Дата публикации

Так ли уж на самом деле хороши методы компенсации топ–менеджеров в зависимости от достигнутых результатов, заинтересовались сотрудницы института организационных и административных наук при Цюрихском университете Катя Рост и Магрит Остерло. И решили проверить их эффективность статистикой. Им удалось проанализировать финансовые показатели сотен тысяч компаний. Оказалось, от мотивации на результат больше вреда, чем пользы. Привязка вознаграждения топ–менеджеров к финансовым показателям к желаемому эффекту не приводит, пишут исследователи в работе Management Fashion Pay for Performance. Более того, согласно статистике применение систем вознаграждения за результат со временем приводит к снижению эффективности компаний.
''Мы вовсе не утверждаем, что топ–менеджерам платят слишком много или слишком мало, – говорит одна из авторов исследования Катя Рост. – Нас интересует, насколько приемлем принцип''. И действительно ли он заслуживает того внимания, которое ему уделяют консультанты, пресса и практики.
Компании стали платить менеджерам за результат, казалось бы, из здравых соображений, пишут Рост и Остерло: разве не разумно отмечать конкретный индивидуальный вклад в общее дело и тем самым мотивировать на дальнейшие достижения? Но к настоящему моменту концепция платы за результат заняла положение доминирующей парадигмы, говорит Рост. Извлекать выгоду из нее научились все: и сами топ–менеджеры, и консультанты, и исследователи. Однако люди, согласные с результатами Рост и Остерло, все же есть, причем и в академической, и в бизнес–среде.

Успешным – больше

Находятся у Рост и Остерло и влиятельные оппоненты. Очередной отчет (за 2007–2008 гг.) международной консалтинговой компании Watson Wyatt (которая специализируется на анализе компенсационных пакетов топ–менеджеров) называется ''Развеивая мифы о компенсациях руководителей'' (Debunking executive compensation myths). Его главная мысль – принцип оплаты за результат настолько успешен, что его с радостью применяют во многих странах.
Главный аргумент консультантов – по их данным, оплата труда топ–менеджеров сильно коррелирует с финансовыми показателями их работодателей. Компании, демонстрирующие превосходные результаты, платят топ–менеджерам на 75% больше (чем менее успешные), утверждают они. А компании, которые дают менеджерам больше акций, достигают лучших результатов.
Стивен ван Путтен, один из авторов отчета Watson Wyatt и соавтор книги Myth and Realities of Executive Pay, 2007, отвечая на вопросы ''Ведомостей'', указал на несколько проблемных мест в выводах швейцарских ученых. Во–первых, это синтез нескольких ранее проведенных исследований, во–вторых, в большинстве академических работ, в том числе тех, которые цитируют Рост и Остерло, использовано неверное определение оплаты топ–менеджеров. Большую часть вознаграждения гендиректора составляют акции и опционы, говорит ван Путтен. В академических исследованиях сравнивается возможная компенсация гендиректора с финансовыми показателями за прошлые периоды времени. А на самом деле нужно смотреть на суммы, которые гендиректор получает на практике.
Все, что доказывает отчет Watson Wyatt, – успешные компании платят своим топ–менеджерам больше, чем неуспешные. Но никаких причинно–следственных связей между мотивационными схемами и финансовыми результатами компаний он не устанавливает, говорит Рост. Действительно, причинно–следственную связь нам доказать не удалось, соглашается ван Путтен.

Слишком мало данных

Компенсация топ–менеджеров и членов советов директоров, входящих в органы оперативного управления компании, должна быть привязана к финансовым результатам, говорит Светлана Бородина, директор российского офиса рейтингового агентства Standard & Poor's. ''Для нас же важно, чтобы процедура назначения компенсации топа была прозрачной, объективной и независимой. В идеале эти решения должны приниматься специальным комитетом по вознаграждениям совета директоров. Но идеальных случаев в нашей стране нет. Доходы топ–менеджеров раскрывают считанные компании. Из нескольких российских энергетических компаний Standard & Poor's получает материалы советов директоров, описывающие системы мотивации, но лишь на условиях конфиденциальности'', – говорит Бородина.

Эффект не исследован

В зависимости от ситуации мы рекомендуем клиентам привязывать отдельные элементы компенсации топ–менеджеров как к бухгалтерским (выручка, прибыль), так и к рыночным (капитализация, доля рынка) показателям, говорит Ксения Каменская, менеджер отдела Human Capital международной аудиторско–консалтинговой компании Ernst & Young (E&Y). Но отслеживание эффекта от любых мотивационных программ, по ее словам, является вопросом крайне сложным, поскольку улучшение показателей работы топ–менеджеров может быть обусловлено целым рядом факторов.
Ernst & Young редко получает запросы на проведение оценки эффективности мотивационных программ. Чаще такие проекты реализуются за рубежом. Российские компании, по словам Каменской, обращаются к консультантам E&Y с такими вопросами: как привлечь, как удержать, как заинтересовать топ–менеджеров. Все эти задачи в нашей стране решаются путем значительного увеличения их компенсации. А вот спроса на советы о том, как не надо платить топ–менеджерам или как им платить меньше, в E&Y совсем не наблюдают, говорит она. Таков российский рынок. Интерес к технологиям HR появился на нем значительно позже, чем бизнес. Возможно, отсюда такая структура спроса, поясняет Каменская.
''Здравое зерно в швейцарском исследовании, несомненно, есть, – говорит Александр Забузов, партнер департамента услуг по управлению персоналом Deloitte в СНГ. – Но я с подозрением отношусь к исследованиям, в которых использованы вторичные данные''. Кроме того, основная часть цифр, которая оказалась в распоряжении швейцарок, относится к периоду с 1980 по 1991 г. ''Если бы они смогли включить в исследование статистику вплоть до 2006 г. и тенденции сохранились бы, я бы снял шляпу'', – говорит Забузов.
С психологическими эффектами, перечисленными в статье, Забузов тоже не согласен. Жизнь – штука нелинейная. Для большинства людей важна и внешняя, и внутренняя мотивация. Система фиксированных вознаграждений жизнеспособна, но далеко не во всех организациях и не на всех позициях, отмечает он.

Практики довольны

Председатель совета директоров холдинга ''Миэль'' Григорий Куликов концепцию оплаты за результат ни от кого не перенимал. ''Сам придумал, когда появились первые подчиненные, – говорит он. – А опыт только укрепил в уверенности, что такие системы работают, и работают хорошо''. В 1990–е гг. переменная часть компенсации зависела от выручки, затем схема усложнялась. Сейчас вознаграждение топ–менеджеров холдинга зависит от исполнения бюджета, прибыли и капитализации. Мотивационные схемы разрабатывает и утверждает совет директоров, говорит Куликов. Для разработки системы мотивации топов консультанты не привлекались.
Постоянная часть вознаграждения топ–менеджеров должна быть меньше переменной, убежден Куликов. В остальном цифры варьируются в зависимости от позиции и достигнутых результатов. Со временем доля переменной части вознаграждения должна расти, а постоянная часть – просто отражать ситуацию на рынке труда, говорит Куликов. Максимальное соотношение в 2007 г. было таким: 25% – фиксированный оклад, 75% – переменная часть вознаграждения. Чаще встречается соотношение 40 на 60, уточняет он.
Фиксированные же оплаты, по мнению Куликова, проблем не решают: ''Если у топ–менеджера опцион, он может покинуть компанию сразу после его реализации, а если опциона нет, может уйти в любой, даже самый неудобный для работодателя момент''.

 


Комментарии Фейсбук Вконтакте