Учить локально

Дата публикации

Глобальные компании пытаются адаптировать обучающие программы.

Зачастую попытки создания единой системы обучения персонала в глобальных компаниях не достигают своей цели. Современные технологии позволяют адаптировать учебные программы к нуждам отдельных подразделений.

В последние годы многие попытки международных корпораций создать единую корпоративную культуру постоянно входили в противоречие с национальными традициями локальных подразделений. Взять хотя бы компанию по производству военной и космической техники BAE Systems. К концу 1990-х гг. она завершила многочисленные слияния и поглощения. Теперь она ведет операции в десятках стран, в каждой из которых существуют свои собственные программы и стратегии обучения сотрудников.

“Повсюду сложились свои традиции обучения персонала, — говорит Ричард Уэст, менеджер по организации и интернет-обучению в BAE Systems. — Поначалу объединяешь две компании, потом добавляешь к ним еще несколько, и в результате получается ужасающая картина: никакой интеграции, ни одного общего решения и почти полное отсутствие отчетности. Доходит до того, что никто не знает, насколько компетентны сотрудники”.

В BAE Systems оценивали ежегодные затраты на обучение в $55,68 млн. Но не были уверены в точности этой цифры. В разных офисах компании использовались разные обучающие программы. Процесс обучения был полностью децентрализован.

В 1998 г. в BAE Systems была запущена глобальная образовательная программа “Виртуальный университет”. Компания разместила ее в Интернете, что значительно удешевило процесс обучения и сделало его более эффективным. Вместо контрактов более чем ыс 50 провайдерами обучающих программ был подписан один с компанией Thomson NETg. Это позволило экономить более $2,78 млн в год.

Подписанный контракт тем не менее позволяет вносить изменения в программу на национальном уровне. Сейчас Thomson NETg вместе с вузами разрабатывает программы обучения для каждой страны. “Вы не просто переводите учебный курс, — объясняет Джон Баттрисс, директор по международной продукции компании, — вы адаптируете его с учетом местной бизнес-культуры. И дело не в отдельных акцентах. В разных странах дела ведутся по-разному. Поэтому нужно изучить особенности ведения бизнеса в каждой конкретной стране”.

Похожая ситуация сложилась и в британской компании Rolls-Royce. Она ведет бизнес во многих странах в четырех отраслях — производство гражданского и военного космического оборудования, судостроение и энергетика. В ней работают 35 000 человек, 40% из которых живут за пределами Великобритании. При этом 5000 сотрудников — жители других европейских стран и еще 8000 — американцы. Тем не менее любой сотрудник, желающий пройти курс обучения, может воспользоваться Rolls-Royce Learning Systems, своеобразным корпоративным университетом, в котором можно пройти курсы по менеджменту, технологиям и бизнес-операциям.

Ричард Хилл, глава отдела профессионального развития в Rolls-Royce, признает, что в глобальной компании трудно учитывать местные особенности. “Любой бизнес настолько сложен, что может развалиться без единой системы функционирования, — утверждает он. — Просто необходимо, чтобы все сотрудники тянули в одну сторону. Но все же процесс развития персонала должен быть приспособлен к локальным условиям”.

Добиться этого помогает Интернет. Компьютерные программы по тренингу персонала позволяют компаниям регулярно обновлять курсы обучения и адаптировать их к местным условиям. Система также отслеживает, какие сотрудники проходят обучение и насколько хорошо они справляются с поставленными задачами. В конце обучения проводится исследование, насколько полезным был пройденный курс.

Том Краак, партнер Accenture Learning уверен, что было бы очень трудно запустить обучающие программы в разных странах и регионах без помощи Интернета. “Я убежден, что интернет-тренинг — единственная возможность обучать персонал так быстро, как это требуется, и на том уровне, который нужен”, — говорит он. (FT, 11.11.2004, Мария Подцероб)

 


Комментарии Фейсбук Вконтакте