Корпоративные университеты – дорогое, но выгодное вложение для крупной компании

Дата публикации 04.07.2011

Как и во всем мире, в России корпоративные университеты (КУ) формируются на базе крупных компаний, имеющих в штате несколько тысяч сотрудников. Мировыми пионерами в области корпоративного обучения были именитые транснациональные игроки, работающие в области масс-маркета, – McDonald's, Coca-Cola и Motorola. В России первопроходцем, поставившим обучение сотрудников на широкую ногу, стала компания «Вымпелком», в 1999 году запустившая проект КУ «Билайн». С тех пор на территории страны открылись порядка ста различных КУ, из них с десяток – на территории Сибири.

Тройка лидеров

Собственные КУ для региональных компаний – редкость. В основном на периферии действуют подразделения КУ федеральных или транснациональных корпораций. «Когда идет активное укрупнение бизнеса, традиционно возникает проблема транслирования информации – управленцам нужно говорить на одном языке с коллегами, находящимися в разных точках страны, доносить мысли и приоритеты до многочисленных сотрудников, – говорит президент бизнес-школы «Самолов и Самолова» Ульяна Самолова. – Для того чтобы все друг друга понимали и работали в едином ключе, и создаются обучающие структуры». Известно, что, например, Сбербанк и упомянутый уже «Вымпелком» обучают своих сотрудников по единым стандартам вне зависимости от региона, а потому топовые вакансии предпочитают закрывать не за счет привлеченных специалистов, а используя внутренний кадровый резерв, прошедший необходимое обучение. Руководитель КУ «Билайн» Наталья Журавлева говорит, что «Вымпелком» с самого начала создавал обучающую структуру с целью дать всем сотрудникам компании общую возможность для развития и карьерного, и профессионального роста, решая таким образом, в частности, проблему текучки кадров.

По мнению экспертов, в Сибири всего три компании могут похвастаться собственными КУ, полностью соответствующими мировым стандартам: ГМК «Норильский никель», «Сургутнефтегаз» и «Иркутскэнерго». При этом последняя компания, кстати, называет свое подразделение учебным центром, несмотря на то что оно выполняет все функции КУ. По словам директора КУИЦ «Иркутск­энерго-ИрГТУ» Владимира Воронкова, КУ может появиться только на этапе, когда компания готова сотрудничать с интеллектуальным потенциалом своего региона и делать серьезные инвестиции в обучение своего персонала: «Такие структуры уже появляются, но активность их распространения зависит от курса российской экономики. Мы занимаемся подготовкой студентов, прошедших конкурсный отбор и избравших в качестве дальнейшей профессиональной деятельности работу в компании «Иркутскэнерго»; повышением квалификации специалистов по приоритетным направлениям; пополнением профес­сорско-преподава­тельского состава КУ с привлечением аспирантов и наиболее талантливых студентов НИОКР в области новых технологий в энергетике, финансируемых компаниями из собственных средств. Плюс – традиционное проведение тренингов, семинаров, совещаний по проблемам и развитию энергетики». По словам Владимира Воронкова, учебные планы и обучающие программы для их структуры разрабатываются силами сотрудников университета совместно с учеными Института систем энергетики им. Л.А. Мелентьева СО РАН и профильными ведущими специалистами компаний с учетом конкретных задач и актуальных производственных проблем последних. Ведь именно для них на договорной основе ведется подготовка специалистов.

Вопросы эволюции

Провайдеры образовательных услуг считают, что основная часть обучающих структур, созданных на базе сибирских компаний и называемых корпоративными университетами, на деле являются учебными центрами или вовсе отделами обучения и развития сотрудников. По словам Ульяны Самоловой, ключевое различие между этими структурами заключается в том, что последние направлены исключительно на развитие прикладных навыков, а КУ решают вопросы управления корпоративной культурой и решения стратегических задач компании: «У КУ больше полномочий, в их создании и управлении активно участвуют топ-менеджеры. Два года назад я встречалась с руководством АФК «Система», где инициатива развития КУ исходила от самого генерального директора. Понятно, что при таком подходе обучающая структура будет гармонично вписана в стратегию компании».

Директор Международной бизнес-школы Новосибирского госуниверситета экономики и управления (НГУЭУ),  к.э.н., доцент Михаил Гусев рассказывает, что существуют три варианта создания и развития КУ. Первый – делегировать функции КУ кадровой службе, второй – создать внутри компании отдельное структурное подразделение, работающее по целевому заказу кадровой службы. И наконец, третий – заключить долгосрочный контракт с серьезным профильным образовательным учреждением. «Любая организация проходит свой путь проб и ошибок, но в конце концов приходит к третьему варианту, который не является аутсорсингом в чистом виде. Для его успешной реализации необходимо закрепление ответственности за конкретными структурными подразделениями и должностными лицами, отвечающими за «кадровый вопрос», – говорит Гусев. Создание таких структур – дело крайне затратное. Российский «пионер» – КУ «Билайн» – содержит порядка 250 бизнес-тренеров, и это без учета сотрудников службы персонала, которые занимаются работой только в этой структуре. Эксперты рынка признают, что содержание такого штата по силам далеко не каждой компании.

Дорогое удовольствие

В России КУ появились в докризисное время, и сегодня это направление осталось приоритетным и откровенно «подъемным» только для крупных федеральных компаний. «В прочих организациях такую структуру либо убрали, либо по инерции идет освоение изрядно сократившихся бюджетов на «внутрифирменное обучение кадров, – говорит Михаил Гусев. – Кстати, о бюджетах: часто получается так, что по фактическим затратам подготовить сотрудника своими силами слишком дорого, поскольку исключен фактор конкурентной борьбы. Плюс наряду с тиражированием как положительного опыта, в «промышленный масштаб» переносятся и ошибки. Имеющийся бюджет осваивается в установленные сроки в соответствии с выделенным объемом средств. Есть компании с хорошо отлаженной системой качества и ответственной позицией руководителей, где пустое освоение бюджетов на развитие кадрового потенциала невозможно».

Чтобы сократить расходы на обучение, некоторые компании пытаются договориться на проведение бесплатных семинаров и тренингов в различных учебных центрах. «Наверное, когда нет свободных средств на переподготовку, на помощь приходит смекалка. Но как известно, хорошее не бывает дешевым и не достается даром, – утверждает Михаил Гусев. – Системная подготовка возможна посредством освоения структурированных образовательных продуктов, таких как МВА или Президентская программа. Причем кастомизация учебного плана вполне возможна, но это требует дополнительных затрат. В зависимости от обоснованных потребностей, структурированный продукт, адаптированный под нужны конкретной компании, приведет к удорожанию сметы на 30% и более. Порой стоимость возрастает в разы. Все зависит от возможностей образовательного учреждения и платежеспособности компании».

Но опыт российских КУ говорит о том, что минимизация расходов в принципе возможна. По словам директора департамента кадровой политики Сбербанка Сергея Горькова, в их КУ разработкой программ занимались только собственные сотрудники, что позволило значительно снизить затраты: «Мы не заказывали никому разработок. Программа написана за редким исключением только нами. При создании ассессмент-центра использовались наработки мировых лидеров. Обычно хороший, качественный, с деловыми играми ассессмент-центр в международной и российской практике стоит до тысячи долларов на человека. Технология, которую мы использовали, позволила нам оптимизировать средства, на такой масштаб она стоила в среднем 6 долларов на человека (общую сумму я не назову). А концепция в целом нам вообще не стоила ничего».

У провайдеров такой подход вызвал определенный скепсис. «Внутреннее обучение никогда не реализуется полностью своими силами, особенно когда речь идет о подготовке управленцев среднего и выс­шего звена. Компании привлекают опытных провайдеров с надежной репутацией, – говорит Ульяна Самолова. – Более того, КУ – это слишком большой, сложный и ответственный проект, который вряд ли будет по плечу большинству компаний, специализирующихся на бизнес-обучении. Он требует опыта консалтинговых компаний федерального и даже мирового уровня». Эксперты сходятся во мнении, что действенных инструментов вычисления эффективности КУ сегодня нет – причем не только на российском рынке, но и на мировом. Говоря о соотношении бюджета, выделяемого на обучение одного специалиста, и эффективности КУ в целом, Владимир Воронков отмечает, что прямой связи нет: «Возврат инвестиций в обучение осуществляется в виде улучшения деятельности персонала компании, его квалификации, эффективном использовании знаний, умений, навыков и личностных качеств».

Комментарии Фейсбук Вконтакте