Явным и опасным признаком конфликта в организации является... шелест пересчитываемых купюр

Дата публикации

Интервью с психологом Виктором Пономаренко, тренером-консультантом Центра Эффективных технологий обучения
1. Насколько остро стоит в рабочих коллективах проблема с конфликтами?
Острее, чем принято думать. Не будет преувеличением сказать, что подавляющее большинство профессиональных организаций, как ржавчиной, поражено конфликтами. И тому есть веская причина, которая заслуживает подробного рассмотрения.  Считается, что в основе конфликтов лежит столкновение интересов участников взаимодействия. Дескать, блага, на обретение которых нацелены люди, заведомо ограниченны, "пряников" – как пел Булат Окуджава – "всегда не хватает на всех", и даже экономику, то ли в шутку, то ли всерьез, называют наукой "о том, как за счет ограниченных ресурсов удовлетворить неограниченные потребности". Существуют значимые различия в социальных статусах людей, в их отношении (правовом, технологическом, психологическом) к процессу производства и произведенному продукту. Есть работники и работодатели, начальники и подчиненные, производители и потребители и т.д. Этими различиями обосновывается неизбежность конфликтов, обреченность людей на борьбу за, буквально, "лучшую долю". Однако если бы это было так, задача профилактики и разрешения конфликтов не имела бы решения. Как примирить семерых голодных едоков, когда в наличии всего пять котлет? Научить одного из них быть пошустрее и съесть все самому? Призвать их к компромиссу: пожалуйста, откусывайте по очереди и понемногу? В любом случае, котлеты рано или поздно закончатся. Останутся только мухи.
Следует, на мой взгляд, принципиально поменять точку зрения на природу конфликта. Дело ведь не в каком-то неизбывном дефиците ресурсов. Позволю себе сформулировать контрдовод: "Представление об ограниченности наших возможностей – не более чем свидетельство ограниченности наших представлений". При правильно выстроенном взаимодействии люди способны горы свернуть, достичь, как им казалось прежде, невозможного.
Человек – существо социальное, а это значит, что никто из нас не выживает в одиночку. Поэтому продуктивное взаимодействие – единственный способ сохранить социум. На совместный труд мы все "обречены", а вовсе не на конфронтацию. И люди, действительно, чаще и больше создают, чем разрушают. Именно совместное созидание воспринимается людьми, как главная ценность. Если бы это было не так – развитие остановилось бы, и наш мир давно бы уже развалился.
Тем не менее, конфликты не угасают и представляют собой актуальную опасность для любых отношений. А дело вот в чем. В процессе совместной деятельности каждому участнику отводится конкретная роль, область индивидуальной ответственности, иначе говоря – компетенция. Прежде всего, компетенцию определяют цели, т.е. результаты, достичь которых призван ее обладатель. Из совокупности индивидуальных результатов складывается общий результат, обеспечивающий группе выживание (конкурентоспособность). Понятно, что для достижения целей нужно иметь соответствующие знания, навыки, умения. И, если область ответственности человека в составе социальной группы мы назвали компетенцией, то способность исполнить социальную роль, быть адекватным возложенным обязанностям следует назвать компетентностью. Компетенция и компетентность – альфа и омега деловых отношений в самом широком смысле. Профессиональная организация – это система компетенций, распределенных по уровням управления ("по вертикали") и направлениям деятельности ("по горизонтали"). И она работает без срывов и сбоев, без кризисов и конфликтов, если все входящие в нее компетенции (должностные, функциональные позиции) замещены компетентными профессионалами. Но насколько в реальности компетентны те люди, которые, "назвавшись груздем" специальности, "полезли в кузов" профессии? Вопрос риторический. Профессиональная некомпетентность – вот главнейшая причина конфликтов в производственных коллективах. Точнее, некомпетентность вначале приводит к кризису, к проблеме, а уже потом, при неблагоприятном стечении обстоятельств – к разрушительному конфликту. Увы, приходится постоянно сталкиваться с частичной, а то и вопиющей, некомпетентностью работников на всех производственных участках. Как с горечью сказал один из "олигархов": "Бизнес далеко обогнал менеджмент, и живет сам по себе. Менеджеры в лучшем случае не сильно ему вредят".
2. С чего обычно начинаются конфликты в офисе? Какие первые признаки непорядка?
Любой внешний признак конфликта, по сути, протест. Совсем не обязательно, чтобы протест выражался громко, и из-за дверей кабинетов доносились "то плачь, то стон, то дружное рыданье". Все начинается с, казалось бы, безобидных мелочей: с увеличения продолжительности "перекуров" (и, вообще, непроизводительных затрат рабочего времени), с использования офисной оргтехники для игр, развлекательных диалогов, а то и для поиска потенциальных вакансий в Интернете… Чтобы деструктивный смысл этих "пустяков" стал понятен, нужно вновь углубиться в природу конфликта.
Важнейшим условием профессиональной компетентности является возможность для человека реализовать себя в порученном деле. В создаваемых им продуктах должен быть выражен он сам, без остатка, со всеми своими психологическими особенностями. Если в его характере есть, к примеру, демонстративность, то возложенная на него компетенция должна обязательно предусматривать внимание общественности, демонстрацию процесса и результата труда окружающим. Он должен работать на виду, иначе его характер "сожрет" его изнутри, вгонит в депрессию, или, что чаще, заставит демонстрировать не то, что нужно, а иногда то, что категорически нельзя. Место созидания займет деструкция, место истинной самореализации – ее суррогат. То же можно сказать и о творческих задатках человека, и о стремлении к порядку, и о боязни риска, и о коммуникабельности и даже об агрессивности. Всякий потенциал обязан быть реализованным. Это закон природы.  Это потребность человека, непременное условие его выживания. При этом любой характер – достоинство, если используется в интересах группы, а не против нее.
Итак, сознательно или интуитивно, каждый стремится реализоваться в труде. Именно с этим связана так называемая "внутренняя мотивация" к работе – наиболее устойчивая, надежная, мощная. Человек испытывает глубочайшую благодарность к социальной (конкретно, профессиональной) группе за возможность самореализации. Его отношения с группой становятся референтными, т.е. жизненно необходимыми для индивида.
Существует четкая закономерность: референтную группу человек всегда с радостью воспринимает как желанного акцептора (реципиента) ресурсов. По-русски говоря, работник все отдаст организации, предоставившей ему возможность реализовать себя: и свою энергию, и интеллект, и здоровье, и компьютер, если вдруг в офисе сгорел компьютер. Нереферентную организацию, где приходится выполнять нелюбимую, каторжную работу, человек всегда воспринимает как донора ресурсов. Он изымает из нее ресурсы. Он старается отдать ей как можно меньше, а взять у нее как можно больше. Собственную энергию и здоровье он бережет, а время и электричество тратит впустую, и даже лампочки из светильников на работе выкручивает и относит домой, в референтную для него семью.
Это и есть конфликт "во всей красе". Конфликт в производственной сфере – это протест партнеров (сотрудников) против некачественных отношений. Партнеры объявляют взаимодействие нереферентным, не дающим возможности для полноценной самореализации, а потому – рождающим проблемы и не имеющим перспективы. Партнеры начинают воспринимать друг друга как конкурентов за оскудевающий потенциал организации. Вот откуда представление о "борьбе за ресурсы", о неизбежном "столкновении интересов". Интересы, действительно, становятся противоположными, но только тогда, когда группа уже находится в конфликте, к которому приводит некомпетентность с ее драматическими последствиями.
Вот почему забавные на первый взгляд "игрушки" – вовсе не игрушки. Это свидетельство нарастания отношения к компании, как к донору. Ведь рабочее время, оргтехника, транспорт, средства связи, мебель, помещения и т.д. – это ресурсы, которые в данном случае не идут в дело, а изымаются из него. Тем самым обедняется ресурсный запас компании, и она теряет силы, необходимые для развития. Когда большинство работников относится к своей компании, как к донору ресурсов, она – не жилец.
Рискну высказать, мягко говоря, дискуссионную точку зрения: явным и опасным признаком конфликта в организации является… шелест пересчитываемых купюр, полученных в качестве зарплаты. Да, мы не представляем себе работы "за бесплатно" – это нонсенс. Однако чем больше интерес работников к труду увязывается ими с уровнем заработной платы, тем отчетливее внутренняя мотивация уступает место внешней, которой грош цена – точнее не скажешь. Из этой же серии повышенное внимание сотрудников компании к уровню комфорта офисных помещений, к  классу автомобилей, предоставляемых им в качестве транспорта, к громкому имени фирмы, наконец. Претензии работников друг к другу (особенно – невнятные, имеющие характер каприза), что чаще всего понимается, как конфликт, это тоже перенос внимания с сути дела на условия его осуществления. Недовольство другими – это, прежде всего, неудовлетворенность своим положением и тем дискомфортом, который рождают нереферентные отношения.
Так что бойтесь работников, скептически оглядывающих мебель в вашем офисе и, наоборот, радуйтесь тем, кто рассматривает офисное оборудование исключительно с позиций его профессиональных возможностей. С.П.Королев создавал первые модели ракет на заднем дворе непрофильного учреждения, покупая материалы на свои деньги и если сетовал на условия, то лишь исходя из интересов дела. Его проекты были для него референтными. Кто-то скажет: "Ну, это великие люди! Не чета нам – грешным". Тогда я приведу в пример программиста, который, увлекшись творческим заданием, осуществлял необходимые усовершенствования в офисном компьютере на собственные деньги. И, в ином случае, топ-менеджера, не сумевшего развернуться в полную силу в нанявшей его крупной компании, который саботировал дела, чуть не во всеуслышанье ругал владельцев бизнеса, несмотря на огромную (даже по мировым меркам) зарплату. Работодатель полагал, что за такие деньги менеджер изнеможет в трудах и умрет с его именем на устах, а вышло совсем иначе.
3. Можно ли подобного рода конфликты классифицировать? Если да, то какие их виды можете назвать?
Классификацию конфликтов правильнее всего основывать на причинах, приводящих к профессиональной некомпетентности. Тогда это будет не описательная, а по-настоящему управленческая классификация. Некомпетентность работников часто бывает вызвана неправильно сформированной организационно-функциональной структурой компании.  То есть, когда собственно от работника мало что зависит. Его помещают в условия, неизбежно приводящие к некомпетентности.
Среди наиболее распространенных организационно-управленческих ошибок такого рода я бы отметил, во-первых, отсутствие распределения компетенций, как такового. Иными словами, отсутствие профессиональной организации, вместо которой существует некий аморфный конгломерат "деятелей". Речь идет, как правило, о небольших компаниях, гордящихся своей "семейной атмосферой". На вопрос, к примеру: "А кто в компании занимается транспортом?", следует типичный ответ: "Тот, кто в этот момент свободен". Это также означает: "кто не успел спрятаться от руководителя", "тот, кто наиболее лоялен или исполнителен" и т.д. Когда работники не имеют четко очерченной зоны профессиональной ответственности, понятие "компетентность" отмирает само собой. Отсутствие понятной и определенной компетенции исключает, разумеется, и качественную организацию рабочего места, и подбор специалистов.
Так что лучший тест для проверки компетентности руководителя подразделения – это наличие формализованных должностных обязанностей у его подчиненных. Если их нет, или они написаны pro forma, нет сомнений в том, что руководитель плохо знает свою область ответственности и цели, к которым он должен стремиться вместе с остальными. Работа превращается в ежедневное простое повторение набора традиционных действий, при этом создается впечатление полной загруженности персонала и невозможности перемен.
Во-вторых, не меньшим злом является наличие лишних компетенций, объективно не нужных для обеспечения производственных процессов (т.н. "синекур"), а также – отсутствие реально необходимых компетенций ("минус-компетенция").  Работнику, которому предоставлена "синекура", нечем заняться. Но он – человек и не может оставаться нереализованным. Поэтому он вынужден "лезть не в свое дело", "путаться под ногами", заменять труд суррогатом взаимодействия – сплетничать, интриговать, чтобы приобрести хоть какое-то значение для коллектива. Сплетник и интриган – это работник, искусственно создающий себе компетенцию взамен отсутствующей.
"Минус-компетенция" – это когда нужное дело формально не поручено никому, поэтому за него вынуждены браться все, кто с ним соприкасается, но не умеют его выполнять, как следует. Отсюда и некомпетентность. Например, аналитики-шизоиды прекрасно справляются с интеллектуальной частью трудового процесса, но когда наступает момент изготовления документа, который должен лечь на стол руководителю – фиаско следуют одно за другим. То в документ вкрадываются опечатки, то фрагменты неубранного первичного текста, то иная "грязь". Если бы структурно в компании была предусмотрена должность секретаря-специалиста по форматированию и распечатке деловых бумаг, то этих "минусов" можно было бы легко избежать. Организационно-управленческими ошибками, приводящими к некомпетентности работников и, как следствие,  к конфликтам, являются также дублирование компетенций и нарушение т.н. "нормы управления". Нескольких работников нельзя направлять на достижение одной цели. У каждого должен быть свой фрагмент, своя компетенция. Любое отклонение от этого правила (по любым соображениям) чревато конфликтом. Даже если только двое одновременно заняты одним делом, то на их плечи все равно ложится обязанность распределения функций.  Иначе они запутаются, перессорятся, обвиняя друг друга в недостаточном усердии. Координировать работников должен тот, в чью компетенцию это входит, а не пускать их по волне "самоорганизации".
"Норма управления" – это эмпирически установленное число объектов, которыми способен управлять человек. Их не должно быть больше девяти. Девять кастрюль у повара, девять пациентов у медсестры, девять компаний-контрагентов у менеджера, девять подчиненных у руководителя, девять учеников в классе – это максимум, на который способна наша психика. Все остальное – перегрузки, чреватые проявлениями недостаточной компетентности. Что-то обязательно будет упущено, что-то сделано наспех, с нарушением технологии.
Существуют причины некомпетентности, связанные не с огрехами в организации труда, а с человеком, с работником непосредственно. Основных в этом ряду – две. Может быть некомпетентность от неподготовленности, от отсутствия профессиональных знаний и умений. Это самый простой случай. Как говорится, "не можешь – научим". Но может быть и психологическая некомпетентность, когда человеку не хватает не знаний, а ума, не навыков, а возможностей эти навыки реализовать. Мы снова ведем речь о самореализации в труде. Когда у человека, говоря словами Н.А.Добролюбова, "нет дела, которое бы для него было жизненной необходимостью, сердечной святыней, религией, которое бы органически срослось с ним, так что отнять его у него значило бы лишить его жизни" – у него нет и счастья.
Ведь счастье – это "соучастие", "сопричастность" к общему делу, причем на условиях, когда человек чувствует себя нужным, востребованным именно за те результаты, которые ему самому очень хочется достигать. Нереализованный в труде человек – несчастлив, он игнорирует свой труд, использует его в качестве донора для поисков счастья где-то в другом месте, в другой деятельности, среди других людей. Таков герой популярного романа С.Минаева "Духless". Он жаждал имеет свой собственный клуб с баром и дискотекой, а вынужден был делать вид, что работает коммерческим директором в сфере импорта консервов. Трагична его участь. И это не высокие слова, не агитация. Это закон не уступающий закону всемирного тяготения. Тот, кто выбирает работу не по призванию, не для настоящего "своего" дела – обрекает себя на некомпетентность и конфликт "с людьми,  с самим собой".   Несчастье нереализованного работника оплатить нельзя, пусть работодатели и менеджеры даже не стараются. Взять-то он возьмет, но отдаст неадекватно мало.
4. В случае конфликтной ситуации, что может сделать непосредственный руководитель, и что – hr-менеджер?
И тот, и другой – каждый в границах своей компетенции, своим инструментарием – искать в "зоне конфликта" причину, приведшую к некомпетентности работников. Кто, как ни руководитель, должен установить область ответственности своим подчиненным, определить уровень их профессионализма и воспользоваться возможностями фирмы для  улучшения ситуации? А управление персоналом – это вообще сфера деятельности, исключительно направленная на обеспечение должного уровня компетентности сотрудников. Компетентный работник – вот продукт, поставляемый службой HR своей компании.  И подбор (поиск и отбор кадров), и адаптация к рабочему месту, и оценка, и развитие – все это инструменты достижения необходимой компетентности персонала.
Существует универсальная формула, реализация которой приводит к устранению конфликта. Во-первых, нужно выявить среди конфликтующих работников наименее компетентного. В той или иной мере все участники конфликта некомпетентны, иначе они не допустили бы его развития, но среди них всегда есть "слабое звено". Во-вторых, установить точную причину некомпетентности "слабого" сотрудника. В-третьих, совместными усилиями более "сильных", т.е. более приспособленных к данной ситуации, устранить причину некомпетентности. В этом и заключается управление конфликтом. Как правило, "сильным" партнером по отношению к работнику и являются его руководитель и специалист по персоналу, а также опытные работники, имеющие в характере потенциал наставника.
5. Какие есть способы профилактики конфликтов?
Они уже названы выше. Четкое понимание, какая конкретно профессиональная ответственность возлагается на каждого работника, соблюдение правил построения организационно-функциональной (и привязанной к ней организационно-штатной) структуры компании, оценка возможностей (сегодняшних и перспективных) работника стать компетентным, направление на это необходимых сил и средств. Неверно объявлять конфликт частной инициативной "конфликтных личностей" и устраивать "охоту на ведьм". Это лишь снизит лояльность работников к организации и повредит референтным отношениям. Вредно также считать, что конфликты между людьми неизбежны – это неоправданно снимает с руководителя ответственность за поиск правильного решения. Характеры людей должны интересовать управленцев лишь с точки зрения их влияния на самореализацию работника в труде. Чтобы не было перекосов, дисгармонии человека и его профессии.
Известные Иван Иванович с Иваном Никифоровичем поссорились не потому, что они – плохие люди. Напротив – они оба, по выражению создавшего их Н.В.Гоголя, "прекрасные люди". Просто один указал другому на его некомпетентность (владеешь, дескать, великолепным ружьем, а охотиться не умеешь), а другой не захотел исправить положения и стал обзываться. Вот если бы умелый охотник получил хорошее оружие, он настрелял бы дичи вдвое больше прежнего, и приятелю (продавшему, отдавшему в аренду это ружье) хватило бы. И никакого конфликта при грамотном подходе к управлению отношениями.
6. Как поступать в случае, если в силу каких-либо причин офис разделился буквально на два противоположных лагеря?
Увольнять руководителя и HR-директора. Черная шутка. На самом деле, нужно со всей возможной интенсивностью действовать по "универсальной формуле". Выявлять "слабые звенья" – это именно они допускают промахи в работе, снижающие общую эффективность и нервирующие остальных. Вскрывать причину их профессиональной слабости, иногда отыскивая ее под ворохом "человеческих" слабостей и протестов, которые обостряются при любом конфликте. Устранять ее совместными усилиями, стремясь сплотить коллектив и вывести его на новую ступень развития. Эта стратегия поведения в конфликте называется "сотрудничество". Только она способна преумножить потенциал группы и спасти ее от разрушения.

Комментарии Фейсбук Вконтакте