Использование командного ресурса в управлении бизнесом

Дата публикации 26.04.2011

Кадры решают если не все, то очень многое. Качество человеческого ресурса – многогранное понятие, включающее в себя квалификацию, общий образовательный уровень, мотивацию, согласованность действий, лояльность и т.п. Уровень командности – один из таких показателей. Его необходимо рассматривать как сильнейший источник управляющего воздействия. К сожалению, многие руководители либо сами у себя формируют завышенные ожидания по отношению к командам и, как следствие, испытывают впоследствии глубочайшие разочарования, либо просто не умеют использовать этот ресурс в управлении.

По сути, командность предполагает привлечение сотрудников к процедуре решения того или иного общефирменного вопроса. Поэтому она часто синонимизируется с демократичностью в управлении, хотя это не совсем корректно. Жесткий авторитар может воспринимать все составляющие команды как пустые игры и потерю времени. Конечно, групповые оценки далеко не всегда точнее индивидуальных: группа превосходит средних индивидуумов, но уступает хотя бы одному ее члену, способному решить задачу лучше, чем вся группа в целом («лучший член группы может в одиночку добиться большего»).

Во-вторых, чем выше степень привлечения, тем больше временные потери. Потребность в команде может возникнуть с ростом организации, в связи с усложнением деятельности, при проведении серьезных внутренних преобразований с большой степенью неопределенности. Команда в данном случае – это один из возможных ресурсов, так как она имеет неоспоримое преимущество при решении сложных, слабоструктурированных задач. Этот ресурс надо уметь использовать. Точно так же, как Вы систематизируете финансовую или маркетинговую часть организационной реальности, можно систематизировать командную работу таким образом, что она будет приносить управленческую прибыль.

Никто не заставляет вас менять свой привычный авторитарный стиль. Научите сотрудников «собирать мозги в кучу», максимально аккумулируя разрозненную информацию, продумайте процедуры командной работы и обеспечьте участникам немного внимания. Команда нарабатывает поле. Каждый участник вносит в обсуждение свою долю информации, свой опыт, свое понимание ситуации. Таким образом, в процессе обсуждения накапливается богатейший материал, используя который руководитель повышает точность своего решения. Главный эффект, который должна обеспечить командная работа, – синергетический. Иначе какой в ней смысл?

Кроме того, командное взаимодействие – хороший инструмент формирования (изменения) организационной культуры: внедрения новых норм, стирания природных противоречий между «старичками» и «новичками», руководством и исполнителями, между структурными подразделениями, направлениями деятельности.

Каждый член команды после групповой работы может сказать: «это наше предложение, наши идеи, наш результат». На почве причастности к общему делу происходит мощное сплочение. Это означает, что человек не только готов брать на себя ответственность за реализацию выработанных решений, но и проявлять инициативу в поиске наилучших путей достижения результата. Для руководителя это означает прямую экономию управленческих затрат.

Для успешного использования командного ресурса необходимо знать определенные правила. Но прежде надо договориться, что имеется в виду под понятием «команда».

Команда – это группа людей, работающих для достижения одной системы целей:

- совокупной компетенции этих людей достаточно для достижения этих целей;
- их действия основаны на единой системе ценностей (как минимум, их ценности не конфликтуют друг с другом);
- они могут (и даже должны) иметь разные точки зрения на существо вопроса в конкретной ситуации, но они умеют договариваться, находить и признавать наилучшее решение независимо от того, чье оно.

Условия успешной работы команды:

- вдохновение. Основывать командную работу на сильной идее, «зажигать» ею;
- сила лидера. Нельзя лишать команду управляющего воздействия и веры в сильного руководителя;
- организация процесса. Четкое структурирование процедурной части работы.

Уровни командной работы:

Первый уровень – информационный. Этот вариант предполагает использование членов команды как владельцев информации. Сбрасывание ее в общий котел, использование разных точек зрения, мнений, суждений – вот что является достаточным на этом уровне. Задача руководителя – услышать, проверить, достаточно ли полной информацией обладает он сам для принятия решения.

Уровень второй – аналитический. Здесь члены команды не только аккумулируют информацию, но и устанавливают связи, анализируют, находят причины, делают выводы и строят прогнозы. Аналитическая обработка информации требует навыков более высокого порядка, нежели во время работы первого уровня. Поэтому предельно важна четкая организация процедур: каков регламент работы, кто ведет процесс, как распределены роли, как принимается групповое решение и пр. Задача руководителя – отслеживать как потоки информации, так и устанавливаемые связи. Выводы, сделанные группой, являются материалом для дальнейшего принятия решения руководителем.

Уровень третий – разработочный. Самый высокий уровень командности. Участники аккумулируют информацию, анализируют ее и на основании этого разрабатывают пути решения (программы, проекты, стратегии и пр.). Разработки команды могут приниматься руководителем как основа для дальнейшего принятия решения или уже являться решениями. Полезней, когда на выходе появляются варианты решений, банки идей, сценарии действий.

В процессе командной работы происходит научение в трех плоскостях:

1. Коммуникация
Прочищаются коммуникативные каналы. Общение становится более конструктивным, т.к. снимаются существующие барьеры и работа по содержанию не тормозится провалами в коммуникативные воронки.

2. Организация процесса
Во-первых, чтобы быть эффективной, команда должна уметь использовать различные формы организации групповой работы. Широко известный «мозговой штурм» – далеко не единственная и не всегда самая лучшая форма. Есть метод конференций, метод эксперта, метод проблемных групп и пр. Во-вторых, очень важно четко держать процедурную часть: соблюдать принятые нормы и правила, обеспечивать выделенные функции, вести и завершать процесс.

3. Роли
Необходимо понимать особенности ролевых проявлений в группе. С одной стороны, знать, какие ролевые позиции возможны, видеть их в группе и уметь использовать. С другой стороны, осознавать свою собственную роль и ее влияние на работу команды. Функциональные роли – те, что необходимы для организации процесса (они назначаются). Личностные – те, в которых, как правило, проявляется человек, исходя из своего характера, темперамента, воспитания и прошлого опыта. Совпадение личностной и функциональной ролей усиливает данное проявление, и это можно сознательно использовать. С другой стороны, можно развивать новые навыки. Определяющим при этом является вопрос: что необходимо сделать, чтобы добиться эффекта взаимоусиления?

Важно не путать функциональную командную сплоченность и групповой конформизм. Конформизм, как приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка, отсутствие (непроявление) собственной позиции, некритичное следование любому образцу, обладающему наибольшей силой давления в завуалированной форме может восприниматься как согласие и сплоченность. Конформизм насаждается системой, в данном случае организацией, сначала через какое-либо непосредственное воздействие, впоследствии – через неписаные групповые нормы, привычки, ценности. Выявить его особенно нелегко именно в таких коллективах: люди умные, спросишь – ответят, исполнители грамотные. На первый взгляд, это действительно выглядит, как сплоченность и единодушие. Проблемы появляются тогда, когда руководители начинают отмечать дефицит активности, инициативности и предприимчивости сотрудников.

Если ваша организация страдает синдромом приобретенной групповой конформности, это  наверняка проявится в неспособности или нежелании сотрудников анализировать и оценивать общефирменные проблемы, конструктивно обсуждать вопросы развития организации (они будут концентрироваться только на сложностях текущего функционирования). Приобретенный синдром групповой конформности, как устойчивая часть корпоративной культуры, является деструктивным для развития бизнеса. Поскольку любые культуральные нормы являются самой консервативной частью организационной реальности, изменять их очень не просто. Для того чтобы начать двигаться в сторону снижения уровня конформности, необходимо усиливать командное взаимодействие в управлении предприятием, привлекать сотрудников (основного состава) к разработке системы целей и стратегических планов, прочищать коммуникативные потоки и систему обратной связи в организации, корректировать систему мотивации.

Комментарии Фейсбук Вконтакте