Как перенять повадки гигантов

Дата публикации

Как перенять повадки гигантов

Но остаться самим собой.

 

Американская авиакомпания JetBlue активно вторгается на новые рынки и переходит к более сложной модели бизнеса. А это значит, что у компании прибавится конкурентов и даже малейшая ошибка может стоить очень дорого. Сумеет ли JetBlue удержать более чем демократичные цены и сохранить свою корпоративную культуру?

 

В прошлом году оборот авиакомпании JetBlue Airways впервые превысил $1 млрд. Но когда у Дэвида Нилмана, основателя и генерального директора JetBlue, спрашивают, что это значит, он шутит: "Мне кажется, в скором времени мы должны начать нести убытки". Но в этой шутке есть лишь доля шутки. Все крупные американские авиаперевозчики убыточны, а JetBlue до сих пор удавалось расти и приносить прибыль 18 кварталов подряд. Но чтобы и дальше быть самой успешной молодой авиакомпанией Америки, JetBlue приходится перенимать некоторые повадки гигантов, но при этом все же оставаться самой собой.

 

Проверенная модель

 

Бизнес-модель, которая привела JetBlue к успеху, была изобретена пионером авиаперевозок экономкласса компанией Southwest Airlines, а потом скопирована множеством ее конкурентов. Следуя ее канонам, большую часть своей недолгой пятилетней истории JetBlue провела в режиме строжайшей экономии. Компания эксплуатирует одну модель самолетов, экономит на строительстве дорогостоящих ангаров и терминалов, а все нью-йоркские рейсы осуществлялись только через аэропорт Кеннеди. Даже свой офис JetBlue, которая занимает 10-е место в США по объему перевозок, арендует в многолюдном бизнес-центре. С персоналом из 8600 человек и парком из 80 самолетов Airbus A320 JetBlue осуществляет полеты в 32 города Америки и на Карибские острова.

 

Благодаря минимальной инфраструктуре и низким накладным расходам себестоимость перелета в JetBlue в расчете на одно место за милю составляет 6 центов. У более крупных авиакомпаний эта цифра в два раза больше. К тому же в JetBlue давно поняли, что самолет, который простаивает на земле, не приносит прибыли. Поэтому самолеты JetBlue находятся в воздухе до 14 часов в сутки по сравнению с 8-12 часами у ее более крупных конкурентов.

 

Но сейчас авиакомпании приходится все дальше отходить от проверенных временем принципов. К концу 2010 г. JetBlue планирует увеличить количество сотрудников до 30 000 человек, а парк самолетов до 275 машин. Парк расширится в основном за счет новых самолетов Embraer 190. Этот самолет средних размеров предназначен для коротких перелетов и должен разгрузить рабочую лошадку JetBlue — Airbus A320. Для эксплуатации новых самолетов потребуются новые запчасти, новая программа обслуживания, новые тренировочные центры для пилотов и новое, более сложное расписание полетов. Теперь нью-йоркские рейсы также осуществляются из аэропорта Ла-Гардия. Этой осенью компания добавит в свое расписание еще один пункт назначения — город Ньюарк, штат Нью-Джерси. Параллельно JetBlue занимается и строительством. В июне Дэвид Нилман и губернатор Флориды Джеб Буш перерезали ленточку на открытии нового тренировочного центра, который обошелся компании в $25 млн.

 

Белая ворона

 

Основатель и генеральный директор компании 45-летний Дэвид Нилман — яркая, харизматичная личность. За те 20 лет, что он проработал в отрасли авиаперевозок, он сделал головокружительную карьеру, но успел прослыть белой вороной. Он родился в Бразилии, где его отец работал корреспондентом в агентстве United Press International. Свой путь в бизнесе Нилман начал еще студентом — он торговал туристическими путевками на Гавайи. В 1984 г. он стал одним из основателей авиакомпании Morris Air. В 1993 г. авиакомпания Southwest купила Morris Air. В результате сделки Нилман получил пакет акций Southwest стоимостью $22 млн и пост в руководстве. Но уже через пять месяцев Нилман был уволен — он не сработался с высшим менеджментом Southwest и постоянно надоедал окружающим рационализаторскими предложениями. Когда через пять лет истекло соглашение о том, что Нилман не будет конкурировать с Southwest, он начал искать инвесторов для новой авиакомпании и в результате собрал рекордную для молодых авиакомпаний сумму — $130 млн. Одним из первых крупных инвесторов стал фонд Джорджа Сороса — Quantum Fund.

 

Слишком быстрый успех

 

Новая авиакомпания JetBlue вышла на рынок с обещанием необычного сочетания низких цен и высокого комфорта. Но Нилману хотелось, чтобы компания быстро росла. Добиться обеих целей возможно, только используя одинаковые самолеты на всех рейсах. JetBlue вышла на рынок с 82 самолетами A320, которые совершали рейсы в 40 американских городов. Уже через два квартала JetBlue начала приносить прибыль. На второй год своего существования она заказала еще 30 самолетов Airbus, а на третий год — еще 65. В 2002 г. компания провела одно из самых успешных IPO за всю историю отрасли.

 

Но быстрый успех нарушил некоторые планы. Рейсы во Флориду и на Западное побережье оказались настолько успешными, что их развитие поглощало все свободные ресурсы. А когда конкуренты снизили цены на перелеты в этом направлении, JetBlue не оставалось ничего другого, как последовать их примеру. Но в отличие от крупных игроков у JetBlue не было в запасе других, менее конкурентных рейсов, которые могли бы компенсировать потери от снижения цен.

 

Новый самолет

 

Нилман всегда стремился развивать маршруты, которые лежали в стороне от популярных направлений. Для таких рейсов наиболее целесообразно использовать небольшие самолеты, настаивал он. Но некоторые руководители авиакомпании выступали против покупки альтернативных моделей, напоминая о концепции "авиакомпании одного самолета".

 

Но в 2002 г. бразильский авиационный концерн Empresa Brasileira de Aeron?utica (или сокращенно Embraer) выпустил новый лайнер на 100 посадочных мест (Embraer 190). Он стоил относительно недорого и как нельзя лучше подходил для тех маршрутов, о которых мечтал Нилман. В июне 2003 г. JetBlue разместила первый заказ на 100 самолетов Embraer. Эта покупка обошлась авиакомпании в $3 млрд.

 

Курс акций JetBlue резко подскочил, но потом вернулся к более реальным показателям. Сказались кризис в отрасли в целом и низкая операционная прибыль авиакомпании. JetBlue не собирается дальше расширять модельный ряд, утверждает Нилман. "Я не планировал обзаводиться еще одной моделью, но, когда мы начинали, Embraer 190 еще не существовал. Никогда не говори "никогда", — рассказывает Нилман.

 

Покупка самолетов Embraer неизбежно повлекла за собой новые траты. До 2012 г. в эксплуатацию будет вводиться три новых самолета в месяц, и новому тренировочному центру в Орландо придется обучить тысячи пилотов, механиков и стюардов, которые раньше обучались в тренировочном центре Airbus в Майами. В мае в аэропорту Кеннеди JetBlue открыла ремонтный центр, строительство которого обошлось в $40 млн. В том же месяце компания открыла ремонтный ангар в Орландо. Там же размещается и подразделение, которое оборудует самолеты JetBlue и других авиакомпаний спутниковым телевидением. В 2008 г. JetBlue планирует открыть в аэропорту Кеннеди новый терминал. Его строительство обойдется в $875 млн, но большую часть расходов берет на себя аэропорт.

 

Болезни роста

 

Руководители JetBlue утверждают, что держат затраты под контролем. Все проекты компании укладываются в бюджет и у авиакомпании достаточно средств, чтобы оплачивать счета, утверждает финансовый директор JetBlue Джон Оуэн. Но рост цен на топливо снизил норму прибыли JetBlue до 9% во II квартале. Компания ожидает, что по итогам 2005 г. норма прибыли снизится до 5-7%. Для сравнения: у основного конкурента JetBlue, авиакомпании Southwest, норма прибыли составила 14%. За первые шесть месяцев этого года JetBlue заработала $19,15 млн при обороте $804,3 млн.

 

Проверенные временем способы экономии постепенно исчерпывают себя. Например, 77% пассажиров авиакомпании уже покупают билеты на интернет-сайте компании, и скорее всего эта цифра уже не вырастет, полагает Оуэн. Но руководителей JetBlue беспокоит даже не снижение показателей, а изменения корпоративной культуры. "Я боюсь, что вскоре у меня уже не будет времени знакомиться с каждым стюардом", — говорит Нилман. Иногда ему хочется, чтобы авиакомпания оставалась маленькой и простой. "Но разве можно себе представить, чтобы General Electric выпускала только лампочки?", — отмечает он.  

 

Сюзан Кэри

vedomosti.ru

Комментарии Фейсбук Вконтакте