Кадровая политика за рубежом

Дата публикации

 США. Кредитно-финансовая система США значительно моложе аналогичных систем Европы. Основные особенности американского банковского менеджмента заключаются в следующем:
обучение банковских служащих происходит по различным программам, что приводит иногда к неувязкам в практической деятельности банков;
повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда представляющим объективные характеристики кандидатов на открывшиеся вакансии;
подбор высших руководящих работников банков со стороны из других кредитно-финансовых структур;
повышенная текучесть кадров, достигающая 20-25% в год, не эффективная работа с резервом на выдвижение;
недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;
контрактная система с ограничением по сравнению с Европой занятостью на 3-4 года;
широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих.
Япония. Японский менталитет позволяет подбирать кадры служащих банков и управлять ими значительно эффективней, чем это происходит в европейских банках и банках США. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры - американцы.
Перечислим наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии:
наличие в штате банков специалиста по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента;
отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банки дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо безвозвратно погашаются после нескольких лет работы;
родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;
используемая в банках система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;
осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;
широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;
используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;
постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;
регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;
наличие в штатах банков так называемых крестных отцов - опытных менеджеров, которые осуществляют наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.
ФРГ. Банковская система страны широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте. Большинство финансово-кредитных организаций сформировано на основе одинаковых принципов. Представляет интерес слияние банков ГДР и ФРГ в конце 80-х и начале 90-х годов.
Особенности происшедшей реорганизации можно сформулировать таким образом:
обращено наибольшее внимание переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках страны и за рубежом;
осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодежь;
разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т. п.
Франция. В банках Франции к уровню подготовки персонала предъявляются повышенные требования, вызванные наличием жесткой конкуренции.
В качестве особенностей обращают внимание:
повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);
координирующая роль Центрального банка Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов финансово-кредитной системы и персонального менеджмента;
использование конкурсов при замещении различных должностей;
тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;
обучение всех банковских служащих по программе «Психология общения»;
высокий удельный вес менеджеров и специалистов – женщин (до 20%);
постоянное информирование персонала о деятельности банка за определенные периоды, об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.
Во Франции существует центр подготовки и переподготовки банковских служащих. Слушатели в этом учебном заведении обучаются по трем программам:
категория «САР» и «ВР» - обучение для лиц с высшим образованием;
категория «ITB» - обучение с отрывом от работы по программе для банковских менеджеров.
Италия. В итальянских банках на севере страны используются американские методы управления персоналом.
В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определенной системы, по отклонениям в результате возникших ситуаций. В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов: родственных и дружеских связей и т.п. Отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации. Отдается приоритет административным методам управления, а не экономико-социального характера.
До последнего времени в банках России к службам управления персоналом было традиционное отношение, такое же, как и к другим штабным службам. Структура этих служб в большинстве банков аналогична службам, имеющимся в других отраслях деятельности. И только несколько крупных банков, во главе которых стоят люди, сумевшие перенять опыт крупнейших банков западных стран, изменили свое отношение к деятельности служб управления персоналом.
Банки не имеют в активе долгосрочной стратегии управления персоналом. Большинство служб по управлению персоналом выполняют только технические функции, а кадровые вопросы решаются руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивают необходимых специалистов, заботятся о повышении квалификации и готовят резерв на выдвижение, выполняя тем самым обязанности службы по управлению персоналом.
Статус работников службы управления персоналом весьма низок. В банках западных стран руководителями таких служб являются вице-президентами. В США в последние годы не только в банках, но и на предприятиях других областей деятельности на открывшиеся вакансии президентов фирм, прежде всего, претендуют руководители службы управления персоналом, т.е. те, кто подготовлен для работы с людьми.
Высокий статус руководителей служб управления персоналом позволяет последним быть в курсе всех дел банков или компаний. Изменения в стратегии или политике организации тут же отражаются на стратегии и тактике работы службы управления персоналом.
Какой же, по нашему мнению, должна быть служба управления персоналом и какие перед ней необходимо поставить задачи:
Указанная схема - типовая и может быть изменена в зависимости от условий специфической направленности деятельности банка, его численности, наличия филиалов и т. п.
Указанные на схеме функции в небольшом банке могут выполняться одним человеком или несколькими работниками, в большом банке это могут быть сектора или даже отделы. Статус службы управления персоналом определяется специальным положением, которое включает в себя:
общую часть;
функциональные обязанности;
права;
ответственность;
должностные инструкции для всех работников.
Положение предусматривает субординацию, порядок назначения и перемещения руководителей и специалистов, ответственность, корреспондирующуюся с правами, исполнение функций в пространстве и времени.
Служба управления персоналом, так же, как и другие подразделения, должна определять стратегию на перспективу развития банка. Первоочередной задачей этой стратегии является укомплектование штата банка за счет специалистов с высокой квалификацией.
Стратегия и тактика в направлении основной задачи включает в себя следующие основные моменты:
кадровая политика должна учитывать особенности конкретного банка, его материальные и организационные возможности;
кадровая политика должна осуществляться всеми менеджерами банка, а не только службы управления персоналом и работниками высшего эшелона руководства;
кадровая политика должна включать в себя информационные файлы на всех работников банка, отражающие их деловые качества, уровень знаний и здоровья, черты характера и т. п.
Кадровая политика в банках имеет одну очень важную особенность - работник постоянно должен находиться под наблюдением. Важно знать об изменениях в характере, появлении порочащих связей и т. п.
Чиновник с портфелем украдет гораздо больше, чем тысяча гангстеров, вооруженных автоматами.
Дон Вито Корлеоне - крестный отец одного из семейств американской мафии
С этой целью оформляется документ, представляющий индивидуальное досье. Документ этот необходим, поскольку сотрудники банка имеют доступ к секретной информации. Опыт подобного контроля имеется в органах безопасности, внутренних дел и вооруженных силах. Досье отличается от личного дела тем, что содержание этого документа закрыто даже для наблюдаемого объекта. В досье заносятся данные о личных связях, поведении, самомнении, проявлениях зависти, об увлечении женщинами, склонностях к спиртному, к азартным играм, неоправданно быстром увеличении благосостояния и т.п. Индивидуальное досье оформляется сразу же после поступления сотрудника в банк.
Для обеспечения более надежной защиты этой секретной информации желательно полученные данные держать не на бумажном носителе, а в специальном компьютерном файле, защищенном от постороннего проникновения. Такие данные содержатся в компьютере, не являющемся элементом компьютерной сети банка.
В процессе проверки кандидатов на вакансии в банке очень эффективен «детектор лжи» - полиграф. В частном секторе развитых западных стран и в некоторых банках России успешно прибегают к помощи этого метода:
для проверок и подбора сотрудников в фирму; проверки честности и искренности кандидатов при ответах об имеющемся опыте по специальности, в которой ранее приходилось трудиться, в отношении здоровья, наличия алкогольной и наркотической зависимости;
для плановых проверок сотрудников фирмы в отношении соответствия требованиям, предъявляемым к данной должности;
в случае происшедших в банке краж и других злоупотреблений или в других случаях нанесения ущерба.
Многие банки и предприятия США имеют в своем штате профессиональных операторов полиграфа, обеспечивающих в определенной степени реализацию программ по кадрам и по безопасности.
Те фирмы, которые приобрели полиграфы и взяли в свой штат высококлассных профессионалов, убедились в сокращении числа внутрифирменных краж и значительном сокращении времени и средств на расследования. В качестве примера можно сослаться на показатель выявления с помощью полиграфа сокрытия фактов судимости при найме на работу в банковские учреждения и ювелирные магазины. Этот показатель равен 95%.
Агентство по национальной безопасности США опубликовало результаты обследования 20 тысяч кандидатов на различные должности, связанные с секретными документами. В результате проведенного обследования выяснилось, что 7,7% обследованных привели в анкетах фальсифицированных данные. За фальсификацией скрывались аресты и судимости за преступления уголовного характера, причины увольнений и индифферентного отношения к работе, предоставление фальшивых документов об образовании, неудовлетворительное прохождение военной службы.
Полиграф позволяет выяснить, не занимался ли кандидат мошенничеством и хищениями на предыдущих работах, нет ли у него связей с преступниками, не внедрялся ли он в данную структуру конкурентами либо преступными группировками.
В практике операторов полиграфа было немало случаев, когда после предложения кандидатам пройти проверку на полиграфе они соглашались, но через некоторое время больше этих людей не видели.
В США сформировалась концепция степени риска. В соответствии с этой концепцией все население страны классифицируется по группам риска. Их три: пониженного риска, допустимого риска и высокого риска.
К первой группе относятся высоко порядочные люди, которые заботятся о своей чести и достоинстве. Эти люди скорее всего не пойдут на то, чтобы себя скомпрометировать (12% населения США).
Ко второй группе относятся люди, которые в определенной ситуации могут отказаться от своих принципов. Их поведение примыкает к людям первой группы, и на правонарушения они не пойдут в случае высокой степени контроля и большого риска (60-70% населения США).
К третьей группе относятся безнравственные люди, преступники, которые используют любую возможность для того, чтобы погреть руки. Таких - 13%.
Однако проверка на полиграфе не исчерпывает всех существующих методов подбора кадров. Вопрос оператора полиграфа «Вы честный человек?» с последующим на него ответом «Да» не должен восприниматься за истину. Наши соотечественники лжесвидетельствуют на допросах, производимых в прокуратуре. Было бы опрометчиво верить всем тем, кто, стремясь занять хорошо оплачиваемую должность, будет давать о себе только положительную информацию. Полиграфическая проверка - это проверка добросовестности, превентивная мера против нанесения ущерба банку или фирме.
Профессиональные знания и навыки проверяются при контактах кандидата с экспертами и специалистами, которые и дают заключение о пригодности того или другого к открытой вакансии.
На сегодняшний день законодательство России не запрещает применение «детектора лжи», и поэтому этот метод все чаще успешно используется в банках и фирмах. Принятые на работу в банки сотрудники проходят испытательный срок: технический персонал - 2-3 месяца; специалисты - до 6 месяцев; менеджеры - 1 год. На этой стадии принимается окончательное решение о найме работника либо его отсеве.
Подобная практика позволяет банкам вовремя без особых затруднений сбросить балласт. Испытательный срок должен быть предусмотрен в контракте.
Крупные российские банки имеют связи с профильными финансово-экономическими институтами и колледжами. В США и Японии работу о студентами начинают со 2-3 курса обучения в высших учебных заведениях и колледжах. В выигрыше остаются те банки, которые заключают долгосрочные договоры с учебными заведениями, в которых обучаются будущие специалисты и их отбор начинают, прежде всего, преподаватели и администрация вузов. После выявления перспективных студентов последним необходимо в период летних каникул стажироваться на различных должностях в банках, которые связаны договорами с вузами. Целесообразно выпускникам специализированных вузов выполнять дипломные работы на материалах банка, который собирается предоставить выпускникам работу.
Западные бизнесмены считают, что пока предприниматель работает он должен учиться. Финансово-кредитные организации исключением не являются. Постоянно расширяется сфера банковских услуг, изменяются организационные структуры в связи с конъюнктурой рынка, банк инвестирует различные отрасли хозяйства, внедряется новая техника, используется Интернет. Все это создает предпосылки для постоянного повышения квалификации работников. В западных странах расходы на повышение квалификации колеблются от 7 до 12% от суммы заработной платы персонала. Крупные банки, как правило, организуют повышение квалификации своими силами или привлеченными преподавателями для работы внутри организации с отрывом или без отрыва от работы. Более мелкие банки пользуются услугами централизованных курсов повышения квалификации. Повышение квалификации в банках западных стран престижно и связано напрямую с деловой карьерой. После окончания учебы работников повышают в должности либо повышают им заработную плату.
К сожалению, российские банки в своем большинстве не имеют стратегических планов переподготовки сотрудников, отсутствует необходимая мотивация и объективная оценка результатов учебы. Организация подобной учебы - одна из важнейших задач служб по управлению персоналом.

 

Комментарии Фейсбук Вконтакте