С желанием побеждать

Дата публикации

Джек Велч, в прошлом председатель и генеральный директор корпорации General Electric, очень любит публичные выступления. После выхода на пенсию четыре года назад он опубликовал свою автобиографию, а теперь издал книгу, в которой раскрыл свои взгляды и убеждения. Новая книга вышла под заголовком Winning, а ее автор очень активно рекламирует ее в своих многочисленных выступлениях и интервью. В отличие от многих других авторов и гуру менеджмента, Велча нельзя назвать скучным оратором. Его главные принципы – прямота и откровенность, а манера презентации очень энергична.  

В апреле 2005 года Велч вместе со своей женой Сьюзи, соавтором книги Winning, посетил Wharton, где встретился со студентами и журналистами Knowledge@Wharton. Вот несколько из "велчизмов", которые автор высказал во время беседы со студентами в переполненной аудитории Wharton.

Различия между лидерством и менеджментом – научный вздор

Не выбирайте себе работу по совету родителей. Не будьте жертвой. Принимайте решения самостоятельно

В конечном итоге только компании-победители могут поддержать общество в его теперешнем виде. Правительство не создает ничего

Велч всегда вызывал противоречивое к себе отношение в обществе. С одной стороны, его превозносили на Wall Street, с другой – презирали профсоюзы и попавшие под сокращение сотрудники GE. За его заслуги в ходе 20-летнего правления, когда он сумел сдвинуть компанию с мертвой точки и добиться значительного роста ее рыночной стоимости, его называли образцовым СЕО, на которого должен равняться любой директор. Под руководством Велча GE стала самой дорогостоящей компанией в мире. Ее рыночная капитализация достигла $400 млрд. В книге Lasting Leadership, совместно изданной в прошлом году Knowledge@Wharton и Nightly Business Report, Велч был назван одним из 25 самых влиятельных лидеров бизнеса за последние 25 лет.

Последние в строю

На вопрос о главных сложностях в процессе достижения такого уровня эффективности GE Велч сказал, что в начале 80-х компания переживала очень сложное время, поскольку конкуренция со стороны японских компаний была очень высокой. "Помните, тогда еще кто-то предположил, что вскоре все рабочие места в Америке займут японцы", – говорит Велч. Американская экономика в те времена переживала сложные времена, когда уровень инфляции и безработицы был очень высок. Когда Велч, начавший свою карьеру в подразделении GE Plastics and Medical, занял в 1981 году пост руководителя, "в компании было 174 человека, которые занимались стратегическим планированием, и три направления бизнеса, остававшиеся убыточными на протяжении вот уже 20 лет". Велч сократил десятки тысяч позиций, тем самым укрепив стабильность оставшихся сотрудников. Хотя он и заслужил прозвище Neutron Jack, Велч сумел усовершенствовать компанию и подготовить ее к будущему росту.

Велч заметил, что очень многие молодые менеджеры избегают принятия жестких решений, тем самым нанося вред не только своим компаниям, но, в долгосрочной перспективе, и сотрудникам, которых они якобы стараются защитить. В книге Winning тема открытости поднимается очень часто, и во время встречи автор много и особенно живо говорил об этом. По его словам, недостаточная откровенность – один из самых главных недостатков ведения бизнеса, способный блокировать яркие идеи, быстрые решения и сдерживать деятельность  сотрудников.

Недостаточная откровенность особенно вредит обратной связи, получаемой сотрудниками от своих руководителей, которые стараются не портить отношения. "Но позже людей увольняют, и тогда они спрашивают: "Почему я?" Им говорят, что их босс был ими недоволен, на что они отвечают что-то вроде "Я проработал в компании 20 лет. Почему мне никто ничего не говорил раньше?" – рассказывает Велч.

Велч заставил всех менеджеров ежегодно проводить оценку персонала и увольнять 10% самых неэффективных сотрудников. "Все дети получают оценки в школе, почему же взрослых нельзя оценить аналогичным образом?" – риторически вопрошает Велч. Чтобы такая система была честной, добавляет он, она должна строиться на искренности. Все сотрудники должны регулярно получать четкие, понятные и честные отзывы.

Главными составляющими корпоративной культуры в GE за время правления Велча стали откровенность и неформальность в общении. Он настаивал на том, чтобы все его звали просто по имени, потому что он был уверен в том, что человеку, который обращается к нему "Jack", будет проще говорить начистоту.

Ключевыми задачами любого генерального директора, по словам Велча, всегда были и остаются построение прочной корпоративной культуры и воспитание лидеров в своей организации. Сам Велч разделяет всех менеджеров на четыре основных группы. Некоторые руководители являются воплощением правильных ценностей и приносят прибыль компании. Они получают повышение. Другие не делают ни того, ни другого. Их увольняют. Некоторые обладают верной системой ценностей, но не дотягивают по численным показателям. "Им нужно дать еще один шанс", – уверен Велч. Другие добиваются высокой эффективности, но не разделяют ценностей компании. Такие могут, например, громко говорить на всех углах о том, о чем полагается разговаривать лишь в узком кругу посвященных. По словам Велча, именно они способны пустить компанию ко дну. И хотя принять такое решение бывает крайне сложно, высшему руководству нужно от них избавиться, потому что они подрывают культуру компании, а в конечном итоге это гораздо страшнее невысоких или даже убыточных показателей отдельного подразделения. 

По мнению Велча, культурные несоответствия – очень распространенная причина провальных слияний и поглощений. Яркий пример тому – отношения GE и брокерской компании Kidder Peabody. В 1994 году GE пришлось принять сложное решение об отказе от этой компании, после того как общественности стало известно об участии Kidder Peabody в незаконной торговле на бирже. "В Kidder Peabody мотивация сотрудников строилась исключительно на их бонусах, – рассказывает Велч. – Они постоянно хотели большего. В GE царила атмосфера сотрудничества, чего нельзя было сказать о Kidder Peabody. Там все готовы были идти к своей цели, уничтожая все на своем пути. После того как стало известно о крахе Kidder, ко мне подошел один из брокеров компании и спросил, как это отразится на его бонусах. Ему было абсолютно все равно, что его организация вылетела в трубу".

Печальный опыт Kidder удержал Велча от покупки калифорнийских компаний высоких технологий в конце 90-х. "Некоторые инженеры на премии при заключении контракта покупали себе новенькие BMW, – вспоминает он. – Все как будто сошли с ума. Нам приходилось объяснять нашим инженерам, занимающимся разработкой реактивных двигателей, почему их зарплата была вдвое меньше той, что платят сотрудникам отделения в Сан-Хосе". Компании-победители являются меритократиями, то есть строятся по системе, при которой положение сотрудника определяется его способностями. Меритократия же, по утверждению Велча, подразумевает как поощрения, так и наказания. В системе меритократии люди, выполняющие аналогичную работу, должны получать примерно одинаковый доход и вправе требовать к себе такого же отношения. Меритократия может быть жесткой, но быть избирательной она не может.

В этом контексте Велч перешел к конкурентоспособности и, как обычно, раскрыл всем известную одержимость конкурентоспособностью и статусом победителя. "Проигрывать отвратительно, – говорит он. – Компании, которые проигрывают, не могут ничего с этим поделать, потому что их люди боятся за свои места. У них нет гарантий. Компании-победители дарят людям будущее".

"Кроме того, они зачастую делают много для общества", – заметил Велч. После недавних трагических событий в Юго-Восточной Азии, например, сотрудники GE собрали для жертв цунами более двух с половиной миллионов долларов. "Проигравшие ничего не возвращают обществу, – заявил Велч. – Неужели вы думаете, что налоговое управление США (IRS) смогло бы собрать столько?"

Сегодня, как сказал сам Велч, он трактует понятие победы уже не так узко, как когда-то, во время работы в GE. "Теперь я вижу победу в том, что люди ставят перед собой определенные задачи и добиваются их реализации. Победа уже в том, чтобы не быть жертвой. Сначала вы решаете, куда вы хотите пойти, а затем исполняете намеченное", – говорит он. Тем не менее невозможно быть победителем каждую секунду своей жизни. Сам Велч признал, что выходить победителем из любой ситуации не под силу даже ему. "Нельзя побеждать постоянно, – сказал он. – В ходе развития карьеры человек может иногда превращаться из принца в рождественского гуся".  

Велч рассказал о том, как в начале своей карьеры в GE ему не удалось избежать провала, когда по его вине "лопнул" целый производственный цех. Как оказалось, выразился он очень точно, потому что речь действительно шла о взрыве резервуара на экспериментальной фабрике по производству пластика. К счастью, пострадала только крыша помещения. Начальник Велча послал его к вышестоящему руководителю, который, к большому удивлению провинившегося, не спешил его увольнять. Он только выслушал его объяснения, а потом сказал ему больше никогда так не делать. Велч тожественно пообещал, что не допустит никаких проколов в будущем. Ему пришлось вспомнить об этом, когда Wall Street Journal опубликовала на первой полосе яростную статью о скандале Kidder Peabody, в которой обвиняла Велча и других руководителей GE, называя их "мошенниками и лицемерами". "Зачастую карьера не идет по прямой линии, но вопрос в том, насколько умело вы сможете запрыгнуть обратно в седло".

 


Комментарии Фейсбук Вконтакте