Как оценить возврат инвестиций в программы развития менеджеров

Дата публикации

Компании вкладывают в обучение своих руководителей огромные средства. Участие в открытой четырехнедельной программе одной из ведущих бизнес-школ может стоить больше $50 тыс. Специально разработанные программы для группы менеджеров определенной компании – намного больше. Получают ли компании выгоду от вложенных денег? И стараются ли они понять это? Другими словами, имеются ли в компаниях системы оценки возврата инвестиций в образование руководителей, аналогичные тем, которые они применяют по отношению ко многим другим формам инвестирования и своей деятельности?
Однозначного ответа, по-видимому, не существует. Те компании, которые привыкли вкладывать в развитие своих менеджеров большие деньги, уже являются приверженцами такой стратегии развития своего персонала и, как следствие, ни в каких особенных подтверждениях их ценности для организации не нуждаются. Те же, у кого есть глубокие сомнения в пользе таких программ, наверняка станут настаивать на доказательстве их эффективности.
"Эта тема время от времени становится актуальной, особенно во времена экономического спада, – говорит профессор Джим Дин (Jim Dean), помощник декана школы Kenan-Flagler. – А интенсивность требований доказательств возврата инвестиций обратно пропорциональна скептическому отношению к генеральным директорам".

Понимайте свои желания

По мнению Грема Фрейзера (Graeme Fraser), исполнительного директора программ в области менеджмента британской Edinburgh Management School, ключ в оценке возврата инвестиций лежит в определении главных целей развития менеджеров компании. Важно понимать, хочет ли организация, к примеру, добиться большей производительности труда или снижения текучести кадров. То есть без предмета оценки определить ROI становится большой проблемой. 
По словам Фрейзера, многие компании не проводят никаких предварительных анализов сложившейся у них ситуации для выявления потребностей организации, поэтому для подтверждения обоснованности своего решения после программы они концентрируются исключительно на финансовых показателях.
Но благодаря программам развития менеджеров компании могут получить действительно серьезные изменения. Это может касаться новой организационной структуры или новых продуктов. При разработке специальной программы "на заказ" компания может представить свои данные для разработки кейса и получить в свое распоряжение готовое его решение.
По мнению Пола Спарроу (Paul Sparrow), директора программ executive education в Manchester Business School, границы между образованием и другими видами деятельности бизнес-школ становятся сегодня все менее различимыми. Все чаще школам приходится работать в ситуациях внедрения изменений в компаниях, поэтому обучение составляет лишь одну из сторон их работы. Зачастую школы становятся частью внутренней стратегии компании. В этом случае обучение превращается в инструмент реализации этой стратегии.
Даже если акцент смещается в сторону поддержания реализуемой стратегии, то есть в такие области, как строящийся на предварительной оценке личный коучинг, подход к развитию основывается исключительно на принципах образования, замечает профессор Спарроу. Задача по большей части состоит в том, чтобы помочь людям понять, каким образом они смогут быть полезны для компании. Это главная характеристика курсов "на заказ", рост популярности которых, по словам профессора Дина из Kenan-Flagler, можно объяснить тем, что "посчитать возврат инвестиций в открытые программы намного сложнее".

Экономим на рекрутменте

Традиционно открытые курсы оцениваются по своему содержанию, релевантности и подаче материла. Компаниям, следовательно, приходится строить свою оценку на восприятии программы самими участниками и их реакции. Поэтому некоторые компании, такие как JCB, никогда не посылают своих менеджеров на открытые программы, считая их "обобщенными и лишенными направленности". JCB – это международная группа компаний по строительству и производству сельскохозяйственной техники. Недавно восемь менеджеров JCB завершили обучение на специальной двухгодичной программе в Manchester Business School (Global Leadership Development Programme) и получили продвижение до уровня исполнительных директоров. Несмотря на высокую стоимость обучения (около $570 тыс.), руководство уверено, что нанять восемь директоров такого уровня обошлось бы компании примерно в такую же сумму. Но в этом случае возникла бы необходимость в дополнительных программах по введению их в культуру организации, программах удержания и т.д.

Что изменилось

По словам помощника школы Chicago Стива Ласивита (Steve LaCivita), традиционным подходом к оценке эффективности обучения на программах executive education было определение стоящих перед слушателем целей. Для этого до начала занятий проводится специальный опрос. В процессе обучения слушатели составляли план действий по достижению этих целей, а через некоторое время школы просят своих слушателей сообщить о своих достижениях. 
Сегодня акценты сместились в сторону оценки изменений в поведении. По словам профессора Дина из школы (Kenan-Flagler), изменения в поведении – один из показателей результатов программ развития менеджеров. Исходя из этого, компаниям следует составить примерный план нужных им поведенческих изменений. Тогда учебное содержание заказанных ими программ будет построено вокруг требуемых изменений.
И все же компании чаще всего не воспринимают оценку обучения руководящих работников всерьез. А ведь здесь нет ничего сложного, поясняет профессор Дин. "Вы просто берете несколько эффективных менеджеров среднего звена, половину из них отправляете на курсы развития руководителей, а другую – используете в качестве контрольной группы. Затем проводите их оценку и смотрите, какая половина добилась лучших результатов. По какой-то причине компании не хотят этого делать. Вместо этого они отбирают самых эффективных сотрудников и посылают их на программы развития. Довольно бессмысленный подход".

 


Комментарии Фейсбук Вконтакте