Иэн Дэвис, директор McKinsey: ''Населению нравятся сильные компании''

Дата публикации

Директор McKinsey Иэн Дэвис уверен, что правительства могут создать лишь среду для бизнеса, а не эффективные инвестпроекты.

 

Сотрудников McKinsey, одной из самых крупных в мире консалтинговых компаний, называют ''иезуитами капитализма''. ''Они могут помочь уже самим фактом своего присутствия'', – уверен управляющий директор фирмы Иэн Дэвис. По данным McKinsey, в числе ее клиентов две трети участников списка крупнейших компаний Fortune 500. Но в консультациях нуждается не только бизнес. За последние годы сразу несколько бывших партнеров McKinsey – Дэвид Беннет, Ник Ловгрув, Эдейр Тернер – перешли на работу в правительство Тони Блэра, чтобы помочь британскому премьеру реформировать социальный сектор. В России McKinsey также активно консультирует правительство, например, по вопросам железнодорожной и почтовой реформ. В интервью ''Ведомостям'' Иэн Дэвис рассказал о своих достаточно жестких взглядах на отношения между бизнесом и государством и своем понимании социальной ответственности бизнеса.

 

''Благотворительность – это не задача бизнеса''

 

 – В России много споров о социальной ответственности частного бизнеса. Чем социальная ответственность отличается от благотворительности?

 

 – Неверно считать, что бизнес по природе своей социально безответственен. Основная роль бизнеса – заниматься бизнесом. Я в этом твердо убежден. Не следует считать, что, раз бизнес получает прибыли, он затем должен возвращать их часть обществу в какой-то форме. Основная обязанность бизнеса – производство продуктов и услуг на том уровне эффективности, какого ожидает общество. Это самое главное.

 

Я не думаю, что бизнесу следует заниматься благотворительностью, – это не его задача. Если это госкомпания, то, занимаясь благотворительностью, она раздает деньги налогоплательщиков – но почему она должна решать, кому и что жертвовать? Если же это частная компания, то она раздает деньги акционеров. Заниматься благотворительностью – значит раздавать деньги. Этим должны заниматься в первую очередь частные лица.

 

Если бизнес нарушает законы, искажает рынок и не обеспечивает эффективного производства товаров и услуг, вот тогда он ведет себя безответственно, это ослабляет взаимосвязь между бизнесом и обществом. Одна из причин, по которой во многих странах мира к бизнесу относятся с подозрением, – это недоверие: общество не уверено, что бизнес действительно занимается своим делом, т. е. производит продукты и услуги.

 

 – То есть любые социальные проекты, которые оплачиваются напрямую компаниями, – это неэффективное использования средств акционеров?

 

 – Не обязательно неэффективное, но всегда нужно четко представлять, зачем это делается. Главное – прозрачность. Если, например, бизнес раздает значительные суммы денег, вы вправе спросить: почему бизнес, почему не правительство? Вы начинаете задумываться: а каковы мотивы такого поступка?

 

В некоторых странах, когда компания жертвует большие суммы денег, люди спрашивают: ''Почему они это сделали?'' Они не говорят: ''Какой замечательный поступок!'', они говорят: ''С какой целью?'' Так что здесь надо быть предельно осторожным.

 

Если бизнес ведет дела ответственно – т. е. производит продукты и услуги, – ему можно доверять. Если вы посмотрите на экономические проблемы, которые существуют сегодня в мире, то увидите, что бизнес в гораздо большей степени является частью решения, чем частью проблемы, – когда речь идет о занятости, о росте благосостояния, о создании инфраструктуры.

 

Бизнес является самой важной частью решения, а не корнем проблемы. Особенно это заметно, когда вы оказываетесь в бедных странах, где нет крупного бизнеса. Вы понимаете, что дело не только в правительстве и коррупции, а в том, что там просто не существует механизма, который мы называем бизнесом и который позволяет создавать рабочие места и повышать благосостояние.

 

''Они просто открыли свою экономику''

 

 – О Китае часто говорят как о примере того, что надо было бы сделать в России. Как вы оцениваете роль правительства в экономических успехах Китая?

 

 – Они пришли к выводу, что в некоторых отраслях приватизация и рыночная философия являются самым эффективным способом повышения производительности и уровня занятости. Хотя есть отрасли, в которых они вовсе не придерживаются этого принципа. Я не думаю, что китайцы или иностранные бизнесмены в Китае считают, что Китай мог бы достичь нынешнего уровня, если бы правительство не изменило свое отношение к бизнесу. Они действительно поощряют приход иностранных компаний. Этого никогда бы не могло случиться, если бы правительство не заняло активную позицию, сокращая свою долю в собственности, допуская снижение контроля со своей стороны, и переориентируя систему образования.

 

 – Какую роль, по вашему мнению, сыграли в достижении этого успеха свободные экономические зоны и специальные меры по привлечению инвесторов?

 

 – Они были очень важным фактором. На это есть две причины. Первая состоит в том, что Китаю нужно было инвестировать и сами они не могли обеспечить необходимый объем инвестиций. Тогда они ясно дали понять, что рады приходу иностранного капитала и готовы стимулировать его приток. Второй причиной были управленческие навыки. Правительство Китая понимало, что они не могут просто начать индустриализацию и открыть свою экономику – это невозможно без прихода иностранного менеджмента. Так что они очень активно привлекали опытных менеджеров и знания из других стран.

 

Посмотрите, например, на автомобильную промышленность Китая, где многие глобальные автомобильные компании уже создали свои совместные предприятия. Именно в этом была причина того, что автопромышленность совершила такой быстрый рывок, то же самое в текстильной промышленности, то же самое в бытовой электронике. Этот процесс продолжался дольше, чем некоторые думают: на самом деле у Китая установились очень тесные связи с Японией задолго до того, как работать с Китаем стало модно. Опыт работы с японскими компаниями позволил им оценить важность иностранного капитала и иностранного опыта и знаний.

 

 – И все же считаете ли вы, что предоставлять специальные стимулы отраслям, например, в сфере высоких технологий, правильно?

 

 – Я не думаю, что нужны специальные стимулы. Достаточно сказать: ''У нас есть большой рынок, вы можете производить здесь, вести бизнес''. Чтобы привлечь инвесторов, надо открыть для них возможности и сказать: мы позволим вам преуспеть. Так что причина, по которой многие иностранные компании пришли в Китай, – это большой рынок и очень эффективные источники поставок. Как и в Индии. Они просто открыли свою экономику и объявили, что здесь есть большие возможности. Инвесторам не предлагали таких уж больших льгот. По большей части им просто говорили: здесь вы можете свободно конкурировать. По сравнению с другими странами мира налоговый режим в Китае не такой уж фантастический. В Ирландии налоговый режим ничуть не менее благоприятен. Более важной причиной было то, что в Китае хорошо делать бизнес. Специальные льготы играли определенную роль, но не слишком важную.

 

 – А что вы подразумеваете под словом ''открыться''?

 

 – Это значит открыть экономику – и физически, и с точки зрения менталитета – для притока капитала, для притока идей. Настроиться на конкуренцию. Надо изменить очень многое. Регулирование должно измениться, вы должны предоставить видимую поддержку инвесторам. Политикам на национальном и региональном уровнях надо объяснить, что это хорошо, нужны гостиницы, школы. Многое должно измениться, чтобы страна действительно открылась. Я слышал, как китайские политики говорят: ''Мы хотим, чтобы через 20 лет в мире было 10 китайских корпораций – лидеров в своих отраслях''. Точно так же будут и российские корпорации – глобальные лидеры.

 

 – Это хороший ориентир?

 

 – Населению нравится, когда у вас есть сильные компании, так же как всем нравится иметь сильные футбольные команды. Допустим, у вас лучшая команда в Москве, но люди хотят большего, они хотят, чтобы вы выигрывали чемпионат Европы или чемпионат мира. Ситуация с бизнесом во многом похожа. Если у вас есть несколько компаний, которые, подобно футбольным командам, могут конкурировать на мировой арене, это дает людям чувство гордости и вдохновляет их.

 

''Трудно создать кластер в чистом поле''

 

 – Что эффективнее – создание среды для бизнеса, например кластеров, или инвестирование государственных денег в конкретные проекты?

 

 – Если вы посмотрите на автомобильную промышленность или биотехнологии, то они склонны организовываться в географические кластеры. Лучшее, что может сделать правительство, – это создать такую культуру и бизнес-среду, в которой эти кластеры могут возникать. Попытки правительств напрямую инвестировать в запуск новых проектов обычно кончаются неудачей. Вообще, это сделать не сложно, всякий может закачать средства в ту или иную отрасль. Вопрос в том, можете ли вы создать образовательную среду, стимулы, физическую инфраструктуру, в которой предприниматели и бизнесмены действительно будут чувствовать себя хорошо и добиваться успеха. Идея физического кластера кажется мне очень интересной. Возьмите пример Италии: если задуматься, почему Италия добилась глобального успеха в моде, в текстильной промышленности, то окажется, что эти отрасли сосредоточены вокруг трех городов.

 

 – Но в Италии эти кластеры сформировались естественным путем.

 

 – Отчасти естественным, отчасти рукотворно. Обычно там есть хороший университет. В Индии компании в сфере информационных технологий сконцентрированы вокруг двух-трех городов, и правительство поощряет развитие этих городов с помощью строительства дорог, расширяет местные университеты, но оно не инвестирует напрямую в отрасль. Очевидный пример – это Кремниевая долина, другой пример – развитие биотехнологической промышленности в Кембридже. Когда очень талантливые люди начинают соревноваться друг с другом, производительность в этой отрасли или экономике растет. Вот в чем состоит урок. Кластеры – важный элемент поддержания предпринимательской культуры, но очень трудно создать кластер в чистом поле, где ему не место.

 

''Я уверен, что консультанты могут оказать помощь''

 

 – А могут ли консультанты помочь решению задач государственного управления?

 

 – Я уверен, что консультанты могут оказать помощь. В чем консультанты могут помочь – и слово ''помочь'' здесь очень важно, – так это в том, что они могут поделиться передовым управленческим опытом со всего мира. Это во-первых. Во-вторых, они могут помочь уже самим фактом своего присутствия. И в-третьих, они могут принести с собой навыки, а также независимое мнение, которые очень помогают менеджерам. Консультанты не должны подменять собой руководство компаний. Если вам нужен менеджер, то лучше всего просто его нанять. Консультанты существуют для того, чтобы советовать и поддерживать. А если у вас слабая команда, то вам лучше усилить ее, а не привлекать консультантов, чтобы они играли роль костыля.

 

 – Ваши услуги обходятся недешево. Как правительства решают эту проблему? Как вы убеждаете их, что вы этого стоите?

 

 – Мы не убеждаем. Мы участвуем в тендерах, это прозрачный процесс. Вопрос заключается в том, какова будет отдача от инвестиций. Зачастую проблемы в госсекторе настолько важны, речь идет о таких огромных суммах, что если вы можете немного улучшить ситуацию, то рентабельность инвестиций (а мы предпочитаем мыслить в таких категориях) будет огромной. Инвестиции – это только отчасти деньги, но в первую очередь это время, которое тратят менеджеры и чиновники. Если проблема достаточно важна и если вы найдете верное решение, то отдача может быть очень большой.

 

 – Можно ли крупные корпорации, которыми полностью или частично владеет государство, сделать эффективными?

 

 – Это очень сильно зависит от того, с какой корпорацией мы имеем дело. Некоторые крупные корпорации в Западной Европе или США очень эффективны с экономической точки зрения, несмотря на свой огромный размер. Чем яснее цели компании выражены в терминах экономической эффективности, например производительности и прибыльности, тем легче ею управлять. Если же понемногу перемешаны экономические, социальные и государственные цели, то вам здесь сложнее жонглировать, совмещая их друг с другом. В таких случаях обычно теряется эффективность. Если речь идет о том, что я называю ''псевдокорпорацией'', т. е. когда вы притворяетесь корпорацией, то лучше всего признаться в этом и прямо сказать, что на самом деле ваши цели состоят в том-то и том-то и вы выстраиваете систему, ориентируясь на достижение неэкономических результатов. Поэтому очень важно понимать реальное положение вещей.

 

 – В чем различия между настоящими и ''псевдокорпорациями''?

 

 – ''Псевдокорпорация'' – это, когда, с одной стороны, ее деятельность оценивается исходя из показателей производительности активов и прибыльности, того, что принято называть капиталистическими показателями, а с другой – имеются такие цели, как обеспечение бесперебойных поставок или создание рабочих мест. Это государственные цели – что бы вы ни делали, вы должны обеспечить занятость 100 000 человек. Если реальные цели лежат в основном в социально-экономической плоскости (например, субсидирование цен), вам следует отдавать в этом отчет.

 

 – Возможно ли оценить результаты вашей работы?

 

 – Это зависит от типа проекта. Иногда все просто: одно сработало, другое не сработало. Но в любом случае мы понимаем: если перемены к лучшему не произошло, будь в том вина консультанта или нет, люди считают, что мы плохо сработали. Поэтому позитивные перемены должны происходить. И если вы поставили цель, она должна быть достигнута. И уже следующий вопрос, если цель достигнута, какова была роль в этом консультантов.

 

--------------------------------------------------------------------------------

 

О КОМПАНИИ

 

McKinsey & Company – консалтинговая компания, основанная в 1926 г. профессором Чикагского университета Джеймсом Маккинси. Принадлежит партнерам фирмы. Финансовые показатели не раскрываются. По оценкам Hoover's, годовая выручка составляет примерно $3 млрд. В 83 офисах компании, расположенных в 45 странах, работает 12 700 человек, в том числе 6800 консультантов.

 

БИОГРАФИЯ

 

Иэн Дэвис родился в 1951 г. в графстве Кент (Великобритания). Окончил Оксфордский университет, где изучал философию и экономику. C 1972 по 1979 г. работал менеджером по продажам и маркетингу в компании по производству бумажных изделий Bowater-Scott Corp. (Великобритания). В 1979 г. перешел в McKinsey, где стал консультантом, затем руководителем экспертной группы по работе с компаниями потребительского сектора. С 1995 г. возглавляет лондонский офис McKinsey. В 2003 г. избран управляющим директором McKinsey сроком на три года.

 

Максим Трудолюбов

vedomosti.ru

Комментарии Фейсбук Вконтакте