Эволюция президента Wal–Mart

Дата публикации

Ли Скотту пришлось выйти на публику, чтобы защитить компанию от шквала критики.

 

Став крупнейшей публичной компанией мира, Wal–Mart Stores Inc. одновременно стала крупнейшей целью для атак. Шквал критики достиг апогея в прошлом году, когда осуждение трудовой политики компании стало общим местом в выступлениях кандидатов в президенты от Демократической партии.

 

В течение 43 лет существования Wal–Mart, как правило, игнорировала своих критиков. Но после праймериз демократов президент Wal–Mart Ли Скотт перешел в наступление. С помощью бывшего помощника Клинтона Томаса Макларти ему удалось организовать неформальную встречу в Вашингтоне с функционерами Демократической партии.

 

"Я не могу сказать, что ненавижу всех демократов", – примирительно заявил Скотт гостям, собравшимся на обед в доме Макларти. Более 80% политических расходов Wal–Mart приходится на республиканцев. Своих демократических критиков Скотт пытался убедить в том, что экономия расходов компании вызвана желанием поддерживать низкие цены и тем самым помочь покупателям с низкими доходами.

 

Руководитель одной из самых замкнутых американских публичных компаний, Скотт вряд ли представлял, что интересы бизнеса вынудят его сесть за один стол с высокопоставленными демократами и многими другими оппонентами Wal–Mart. Бывший глава малозаметного департамента логистики, Скотт до сих пор был своего рода серым кардиналом, человеком, который приходил в ужас от идеи выступления перед большими группами людей. Еще совсем недавно, в 2003 г., он отказывался фотографироваться для обложки журнала Fortune, заявив, что не хочет быть в центре общественного внимания.

 

Однако по мере роста масштабов критики действий компании, начиная с размера медицинской страховки для сотрудников и заканчивая размером ее магазинов, руководство Wal–Mart приняло решение начать ответные действия и поручило 56–летнему Скотту возглавить этот крестовый поход. Последние девять месяцев он колесит по стране в роли "главного защитника" Wal–Mart, встречаясь с активистами самых разных убеждений и взглядов, включая конгрессменов, борцов за охрану окружающей среды и даже сестру Барбару Эйрс, католическую монахиню, которая уже много лет критикует компанию. Во многом личная эволюция Скотта отражает эволюцию и самой Wal–Mart.

 

"На протяжении многих лет мы полагали, что можем тихо сидеть в Бентонвилле, заботиться о наших клиентах, заботиться о наших партнерах, а миру нет до нас никакого дела. Теперь мы вынуждены меняться", – заявил Ли Скотт в начале года, выступая на инвестиционной конференции Goldman Sachs.

 

В феврале Скотту пришлось выступать перед аудиторией, состоявшей из 500 бизнесменов и общественных деятелей Лос–Анджелеса. Многие из них враждебно настроены к планам расширения Wal–Mart, которая и так уже управляет более чем 3500 магазинами в США. После встречи его спросили, нравится ли ему его новая роль. "Совершенно не нравится, – ответил Скотт. – Мне нравится ходить по магазинам и смотреть, что продается, как обслуживаются покупатели. Все остальное – это мой тяжелый жребий".

 

В последние годы Wal–Mart часто обвиняли в том, что компания платит слишком низкие зарплаты и не обеспечивает своим сотрудникам достаточную медицинскую страховку. Ее упрекали в содействии спаду американской промышленности, так как Wal–Mart продает много импортных товаров, а также разрушении городских центров, так как появление супермаркетов компании часто приводит к банкротству мелких ритейлоров.

 

Собственные ошибки Wal–Mart также мало помогали улучшению репутации компании. В марте 2005 г. ее обвинили в осознанном заключении контракта с подрядчиком, который использовал труд нелегальных иммигрантов для мытья полов в магазинах. Спустя несколько дней после этого бывший заместитель председателя совета директоров компании Томас Кафлин покинул совет из–за обвинений в растрате $500 000. Через своего адвоката Кафлин опроверг эти обвинения.

 

В довершение всего финансовые показатели Wal–Mart, бизнес которой на протяжении пяти лет казался практически неуязвимым, стали портиться. С тех пор как Скотт возглавил Wal–Mart в 2000 г., котировки акций компании снизились на 22%.

 

Ковбойский городок

 

Ли Скотт вырос в Бакстер–Спрингсе, маленьком городке на юго–востоке Канзаса, где его отец владел бензоколонкой. Когда–то шумное ковбойское поселение, а затем процветающий горнорудный центр Бакстер–Спрингс знавал лучшие времена.

 

Отцу Скотта пришлось продать бензоколонку, расположенную на знаменитой трассе 66, поскольку после строительства нового шоссе поток клиентов здесь иссяк. Его сын иногда вспоминает об этом случае. "Я знаю, что перемены не всегда приносят радость, но я также знаю, что совершенно необязательно кого–то в них винить", – говорил он весной во время первого пресс–тура, организованного Wal–Mart.

 

Учась в Университете штата Канзас в Питтсбурге, Скотт зарабатывал на жизнь, работая по ночам на заводе, который делал стальные диски для колес. На первом курсе он женился на однокурснице Линде Олдридж. Вскоре у них родился ребенок и молодая семья переехала в трейлерный городок Лоун Стар, расположенный рядом с университетским общежитием.

 

Окончив обучение, Скотт устроился на работу диспетчером грузового автоперевозчика в Yellow Freight System в городе Джоулит, штат Иллинойс. "У меня было только одно предложение, и я решил, что грузовые перевозки – мое будущее", – говорит Скотт.

 

В 1977 г. он впервые столкнулся с Wal–Mart, и это знакомство ему не очень понравилось. Wal–Mart была одним из клиентов Yellow Freight, и Скотт отправился в штаб–квартиру компании в Бентонвилле добиваться оплаты счета на $7000. Дэвид Гласс, который тогда руководил финансами Wal–Mart, платить отказался.

 

Когда разгневанный Скотт собрался уходить, Гласс предложил ему работу. "Мне понравилось, как он себя вел, – вспоминает Гласс, который позднее стал президентом Wal–Mart и непосредственным предшественником Скотта. – Он очень четко формулировал мысли и жестко добивался своего".

 

Это чувство не было взаимным. "Почему я должен оставить хорошую работу ради компании, которая не может оплатить счет на $7000", – говорил тогда Скотт.

 

Однако Гласс не отставал от него в течение двух следующих лет и в конце концов убедил перейти в Wal–Mart в качестве ассистента директора по транспорту. Его задачей стало создание собственного парка грузовиков. Скотт говорит, что изменил свое мнение о компании, потому что Гласс убедил его в том, что Wal–Mart хорошо относится к сотрудникам и вознаграждает таланты.

 

Страх перед публикой

 

В это время у Wal–Mart было уже 276 магазинов в 11 штатах на юге и Среднем Западе, а ее обороты достигали $1 млрд в год. И молодой менеджер столкнулся с проблемой общения с большими группами людей. Он ненавидел это делать.

 

На еженедельных встречах менеджеров по субботам в штаб–квартире Wal–Mart Скотт всегда пытался избежать вопросов Сэма Велтона, основателя компании. Он запоминал, к какой части зала были обращены его вопросы, и в следующий раз выбирал место именно там, надеясь, что Велтон будет спрашивать других. Но иногда этот план не срабатывал. "Меня трясло, а голос срывался", – вспоминает Скотт свои выступления.

 

Выступая перед небольшими группами людей, Скотт, напротив, мог быть очень резок. Однажды он пытался убедить складских менеджеров в том, что грузовики надо разгружать быстрее. Дон Содерквист, тогда заместитель председателя совета директоров Wal–Mart, подошел к нему после этого совещания. "Он сказал, что если моя цель была в том, чтобы всех взбесить, то я ее достиг", – вспоминает Скотт.

 

Своих подчиненных Скотт часто поражал различными требованиями, например водить грузовики медленнее, чтобы снизить количество аварий. Если водитель был замечен в пьянстве на работе или гулял с подружкой, он получал письменный выговор от Скотта, который рассылал его всем водителям компании, очень недовольным такой публичностью. Некоторые из них жаловались напрямую Велтону и просили босса уволить Скотта.

 

Вместо этого Велтон заставил Скотта прислушаться к этим жалобам, а каждого жалобщика отблагодарил персонально за использование корпоративной политики "открытых дверей". Скотт говорит, что это был неприятный опыт, но он позволил ему лучше понять, что такое корпоративная культура.

 

В 1993 г. Скотт возглавил дивизион логистики в компании. Wal–Mart оказалась первым ритейлором, который создал собственные центры дистрибуции. Это позволило резко снизить затраты благодаря отказу от услуг посредников и в конечном итоге стало ключом к успеху. Скотт спроектировал сеть дистрибуции, которая включала в себя склады, обслуживавшие несколько магазинов, расположенных на расстоянии дня пути. Это позволило быстро пополнять полки магазинов, не накапливая избыток товаров.

 

Хотя вся его карьера была связана с логистикой, в 1995 г. Скотт был назначен руководителем подразделения, занимавшегося мерчандайзингом, т. е. выбором и покупкой товаров для магазинов Wal–Mart. Это было трудное время. Wal–Mart отбивалась от нескольких попыток поглощений, а руководство компании было увлечено идеей открытия новых гигантских суперцентров, где продавалось все подряд – от бриллиантовых колец до велосипедов. Это был год, когда компания впервые в своей истории сообщила о падении квартальной прибыли.

 

Скотт сразу сократил товарные запасы на $2 млрд, уменьшив ассортимент Wal–Mart и убедив партнеров поставлять товары меньшими партиями. Однако он продолжал оставаться в тени. На собраниях компании он всегда выступал только вместе с Кафлином, который тогда руководил Wal–Mart.

 

Успех в мерчандайзинге продемонстрировал способность Скотта работать в любой сфере. Он стал основой его дальнейшего взлета: поработав исполнительным директором компании, Скотт возглавил Wal–Mart в январе 2000 г.

 

Утрата доверия

 

Мало кто успел заметить, как компания превратилась в движущую силу американской экономики. Уже в 2002 г., по данным A. C. Nielsen и Retail Forward, каждый третий одноразовый подгузник, каждый четвертый тюбик зубной пасты и каждый пятый компакт–диск в США был продан именно Wal–Mart. Из–за этого компания стала очевидной мишенью для критики.

 

Одним из самых громких критиков Wal–Mart стал объединенный профсоюз работников пищевой промышленности и торговли (UFCWU). В 1999 г. он обвинил компанию в том, что зарплаты ее сотрудников едва превышают прожиточный минимум и вынуждают рабочих обращаться за социальными пособиями государства, чтобы оплатить медицинское обслуживание. Профсоюз также открыл интернет–сайт под названием WalMartyrs ("мученики Wal–Mart"), на котором публиковались жалобы бывших сотрудников компании.

 

Wal–Mart редко отвечала профсоюзу напрямую и называла эти жалобы пропагандой.

 

В 2001 г. появилась книга Барбары Эренрайх "Считая гроши: как (не) свести концы с концами в Америке". Чтобы написать книгу, выдержавшую несколько переизданий, ее автор месяц проработала в Wal–Mart: она упаковывала одежду и получала за это $7 в час. Эренрайх подробно описала бесконечную, отупляющую работу в Wal–Mart, отметив при этом, что люди, работающие в Wal–Mart, из–за низкой зарплаты зачастую не могут позволить себе покупки даже на распродажах.

 

В том же году против Wal–Mart был подан судебный иск, в котором компания обвинялась в дискриминации по половому признаку. В иске говорилось, что Wal–Mart платит женщинам меньше и повышает их по службе реже, чем мужчин.

 

В 2002 г. пресса стала много писать об исках сотрудников, которые, получая почасовую оплату, обвиняли своих работодателей в том, что их заставляют работать больше положенного. Wal–Mart отреагировала на эту угрозу не сразу: кассовые аппараты, которые автоматически блокируются на время перерывов персонала, появились в ее магазинах лишь спустя два года.

 

Wal–Mart долго не отвечала на критику, считая ее лицемерием и пропагандой. "Привыкнуть к тому, что после всеобщей любви приходится оправдываться, хотя обвинения не всегда справедливы, было непросто", – говорит бывший гендиректор Wal–Mart Гласс. "Оглядываясь назад, – добавляет он, – понимаешь, что такой подход был наивным".

 

Свежий взгляд

 

Став гендиректором, Скотт поначалу был готов отвечать на критику не больше, чем его предшественник. Wal–Mart крайне редко шла на мировые соглашения и постоянно была вынуждена платить штрафы за непредоставление, сокрытие или уничтожение документов, имеющих отношение к судебным тяжбам. Всего за несколько месяцев до того, как Скотт возглавил Wal–Mart, техасский судья угрожал оштрафовать компанию на $18 млн за непредоставление документов по иску женщины, которую насильно увезли с парковки Wal–Mart в городе Бомонте и изнасиловали. Судья отказался от этих намерений лишь после того, как представители Wal–Mart извинились перед истцом и судьями.

 

Скотт не раз задавал вопрос юристам компании, почему Wal–Mart так часто штрафуют. "В ответ они говорили мне, что все дело в чрезмерной либеральности судей", – рассказывает он. Менеджер, которому Скотт поручил заняться этим вопросом, через полгода рассказал ему, что многие санкции были заслужены, поскольку нанятые юристы зачастую халатно относились к своей работе. После этого компания наняла опытного корпоративного консультанта Томаса Хайда из фирмы Raytheon, а также известную фирму для консультаций по судебным тяжбам. В прошлом году к Wal–Mart не было применено ни одной санкции или штрафа за поведение при рассмотрении судебных исков.

 

Кроме того, Скотт начал общаться с критиками. С 2000 г. он периодически встречается с сестрой Барбарой Эйрс, членом совета директоров Межрелигиозного центра корпоративной ответственности (ICCR). ICCR нередко выступает с предложениями на годовых собраниях Wal–Mart, поскольку организации, входящие в центр, владеют несколькими миллионами акций компании (всего у Wal–Mart 4,2 млрд акций). ICCR поднимает разные вопросы – от дискриминации по половому признаку до низких зарплат и бонусов. Wal–Mart согласилась усилить контроль за условиями труда на зарубежных заводах и настаивает, чтобы ее поставщики тоже ввели такие стандарты.

 

В апреле 2002 г. по объему выручки Wal–Mart вышла на первое место в мире. Журналы и газеты отреагировали на это вопросительными заголовками, например "Не слишком ли сильна Wal–Mart?" и "Нужна ли Wal–Mart Америке?". По подсчетам самой компании, в 2004 г. печатные СМИ писали о ней 2165 заметок в неделю по сравнению с 950 в 2001 г.

 

В 2002 г. совет директоров Wal–Mart начал всерьез опасаться, что критика негативно влияет на общественное мнение и может нанести вред бизнесу компании. "Совет директоров заметил это раньше, чем мы, – говорит Скотт, – они вхожи в круги, в которых мы не вращаемся, и что–то слышат от своих друзей". В совете директоров в то время были Роланд Хернандес, бывший руководитель испаноязычного телеканала Telemundo Group, и Джеймс Брейер, венчурный капиталист из Accel Partners.

 

По инициативе совета директоров Wal–Mart заказала первое детальное исследование о репутации компании. Как выяснилось, сотрудники "относились к компании лучше, чем можно было предполагать", говорит старший вице–президент Wal–Mart по корпоративным вопросам Джей Аллен. Сотрудники также хотели, чтобы компания достойно отвечала критикам.

 

Совсем по–иному обстояли дела с покупателями. Исследование показало, что 10% всех потребителей (и тех, кто ходит за покупками в Wal–Mart, и тех, кто предпочитает другие сети) компанию ненавидят. Еще 30% респондентов ответили, что у них есть "серьезные вопросы к Wal–Mart".

 

В итоге совет директоров решил, что Wal–Mart должна больше уделять внимания критике. "Думаю, что Ли никогда не предполагал, что значительную часть его обязанностей будет составлять общение с внешним миром, – говорит член совета директоров Wal–Mart и партнер юридической фирмы Akin, Gump, Strauss, Hauer & Feld Хосе Вилларреал, – в конце концов, он пришел из логистики, которая далека от связей с общественностью".

 

Скотт согласен, что менеджмент Wal–Mart слишком медленно реагировал на ухудшающуюся ситуацию компании. "Мы были так заняты управлением универмагами, что не заметили, как стали политическим символом", – говорит он.

 

Противовес

 

В 2003 г. Wal–Mart начала телевизионную рекламную кампанию. Ролики рассказывали о возможностях профессионального роста в Wal–Mart и общественном вкладе компании. Помимо этого менеджмент Wal–Mart решил, что Скотт должен стать главным представителем компании, публично отстаивающим ее позицию. Это решение оказалось кстати – приближались выборы и страсти накалялись. В 2004 г. комитет конгресса опубликовал доклад "Низкие зарплаты каждый день: тайная цена, которую мы все платим Wal–Mart".

 

За пару месяцев до выборов Скотт встретился с бывшим президентом Биллом Клинтоном (кстати, его жена Хиллари была членом совета директоров Wal–Mart в 1986–1992 гг.). Перифразируя совет Клинтона, Скотт дал указание своей команде быть осторожнее, чтобы об их работе не судили по вещам, не относящимся к основному бизнесу. "Мы не можем допустить, чтобы критики решали, кто мы такие и какие ценности поддерживаем", – сказал им Скотт.

 

В этом году, чтобы защитить себя, Wal–Mart впервые разместила в национальных газетах рекламу, озаглавленную "Исправление ошибок". Скотт устроил прием для членов конгресса, встретился с представителями экологической организации Conservation International, лояльно относящейся к бизнесу. Wal–Mart обещает требовать от поставщиков использовать больше хлопка, выращенного без неорганических удобрений.

 

Участие в телепрограммах всегда было под запретом в корпоративной культуре Wal–Mart, но от традиции пришлось отказаться. Макларти вспоминает, как в январе он вместе со Скоттом участвовал в утренних ток–шоу. После одного из них Скотт повернулся к Макларти: "Как тебе удается заниматься этим так долго и сохранить рассудок?"

 

Четкие границы

 

Wal–Mart готова идти на компромисс, но только до определенного предела. "У нас есть социальная ответственность, – говорит Скотт, – но мы не предприятие социальной помощи". Несмотря на общее стремление сглаживать острые углы, Скотт может быть очень резок с критикой. На встрече с бизнесменами и властями Лос–Анджелеса его спросили, почему говорят, будто Wal–Mart зажимает поставщиков.

 

Комментарии Фейсбук Вконтакте