Играем в этику

Дата публикации

Перед молодыми менеджерами компании по производству компьютеров InfoMaster Ltd. стоит дилемма: в Джакарте, Индонезия, размах терроризма принял угрожающие масштабы, и компании нужно либо свернуть на три месяца производство, либо рискнуть и продолжить выпуск товаров, продажа которых приносит компании большую прибыль.
Соображения безопасности не могут перевесить доходную стратегию и руководители склоняются к варианту с непрерывным производством. Вскоре после этого на заводе взрывается бомба.
"Я только что убил 350 человек, - говорит в смятении Дэвид Мэрье, менеджер по этике компании InfoMaster. - Я позвонил, отдал неправильное распоряжение, и погибли люди. Сегодня ночью мне будет нелегко уснуть".
К счастью для Мэрье, компания InfoMaster и атаки террористов были выдумкой, частью сложной игры, разработанной в прошлом году экспертами техасской бизнес-школы McCombs. В рамках игры три придуманные компании под руководством участников программ МВА в условиях жесточайшей конкуренции на рынке компьютерной техники изо всех сил стараются увеличить прибыль компании, не допустить роста цен и обогнать своих конкурентов. Но приз ($11000) и шанс выступить перед представителями руководства корпораций большого бизнеса - проявления мира реального.
Игры категории "реалити" вроде Sim City пользуются сегодня на рынке большой популярностью. Но целью деловых игр для студентов является научить их поддерживать тонкий баланс между бизнесом и этикой, между высочайшей моральной стоимостью решений и значительным снижением себестоимости продукции. По ходу игры многое кажется очевидным, но осознание реальности бывает очень болезненным. Студенты-идеалисты, начинающие игру с проповеди о добродетели, очень скоро поддаются напору каждодневных проблем для увеличения своих показателей в стремлении к победе в состязании. Покупка более дешевых компонентов и прием на работу более дешевой рабочей силы позволяют поднять производительность. Если не задействовать ресурсы для тренингов персонала и контроля качества, то можно ускорить попадание новой продукции на рынок, но позже за эти решения все же придется расплачиваться. Игра оказалась настолько реалистичной, что сами студенты были потрясены тем, что в азарте выбирали стратегии "срезания углов", которые раньше клялись никогда не использовать.
Эта техасская программа была разработана после того, как разразился скандал с телефонной компанией WorldCom (вторая в США после AT&T), когда представители правительства искали новые пути для того, чтобы научить будущих обладателей степени МВА действовать согласно определенным этическим нормам и принципам. Преподаватели знали, что на занятиях по этике студенты могли быть похожими на ангелов, а потом приходить на занятия по финансовому делу и показывать вдруг всю свою алчность. "Этические вопросы на занятиях по финансам, маркетингу и бухучету обычно не затрагиваются, - говорит Стив Сальбу, помощник декана магистерских программ и основатель школьной программы по бизнес-этике. - Нам нужно было попробовать другие, более эффективные пути".

Используя прессинг

Стивен Томлинсон (Steven Tomlinson), читающий лекции по финансам, раньше имел опыт работы в театре. Он настоял, чтобы студентов ставили в ситуацию прессинга, когда им приходилось бы принимать решения, определяющие дальнейшее развитие событий. Он нанял Аллана Варни (Allen Varney), разработчика видеоигр, а также консультировался со сценаристом мыльных опер и с руководителями компаний. Сценарий был готов, правила расписаны, и в результате получилась программа Executive Challenge, рассчитанная на три дня игра, которую с успехом испытали в прошлом году. В игре принимают участие около двадцати пяти студентов, которые делятся на три команды-компании, каждая из которых обладает определенным набором возможностей производства и рабочей силы с различными навыками. Компания может брать деньги взаймы и может использовать их для повышения производительности или приема большего количества рабочих. Нельзя забывать и о существующих проектах, относительно которых тоже нужно принимать решения: тратить ли драгоценные ресурсы на проекты по поддержке корпоративной культуры или другие тренинги? 
Трехмесячный финансовый квартал обычно длится 30 минут, что заставляет компании общаться и принимать решения в максимально быстром темпе. Раньше участники могли игнорировать проблемы и отложить некоторые платежи, но тогда проблемы начинали разрастаться как сорняки. Команды могли выбрать снижение качества, к примеру, на полгода, а затем обнаружить, что батареи для компьютеров взорвались - сценарий взят из истории компании Dell.
"Вся игра построена на соблазне, - говорит Варни. - Участники программ МВА, как правило, слишком самонадеянны, и сценарий обыгрывает этот фактор". Начиная игру, студенты ожидают, что по ходу действия будет проверяться их этика, поскольку они только что закончили традиционный недельный курс по этой дисциплине. В первый день все три компании - InfoMaster, General Data Machines Inc. и Starr Computing Co. - с упоением тратят деньги на инициативы по поддержанию корпоративной культуры за счет разработки новой продукции, чем немало удивляют Аллана Варни, разработчика игры. "Они все начинают возиться с корпоративной культурой, - говорит он, - что совершенно не имеет смысла в денежном исчислении".

По книжным правилам

Действительно, команды построили свои компании по правилам учебников, совместно принимая ответственные решения и обещая поделить призовые деньги поровну. Опасаясь негативных последствий, руководители назначали себе невысокие зарплаты или отказывались от них вовсе. "Все себя вели в духе настоящего социализма", - говорит доктор Томлинсон.
Компания InfoMaster даже создала команду по этике из руководителей различных отделов, во главе которой был Дэвид Мэрье, который до поступления в бизнес-школу работал аналитиком в хьюстонском отделении Enron Corp.
Тем не менее гонка за получением прибыли набирала темпы, и поведение стало понемногу меняться. На второй день все компании обнаружили, что один из принятых недавно сотрудников украл исходный код, использующийся сейчас в самой успешной программе компании, у ее главных конкурентов на рынке. General Data и Starr решили обсудить возможности путем переговоров.  InfoMaster, несмотря на свою команду по этике, решила пойти по пути наименьшего сопротивления в надежде, что об этом никто не узнает.
General Data была очень последовательна в своих решениях. В большинстве из них. Столкнувшись с утечкой токсичных веществ неподалеку от одного из заводов компании руководство приняло решение об очистных работах, хотя вина предприятия не была очевидна. Это обернулось дополнительными затратами, и по объему прибыли на второй день они были на последнем месте.
"Ben and Jerry вряд ли смогли бы преуспеть в этой игре", - говорит Варни, ссылаясь на социально озабоченных производителей мороженого.
Как и ожидали создатели игры, к концу второго дня студенты-управляющие стали склоняться к более дешевым опциям. Против вице-президента по продажам General Data был подан иск о сексуальном домогательстве, и компания приняла решение отложить рассмотрение проблемы на время расследования о достоверности иска. В это время компания испытывала острый недостаток средств и пыталась вести агрессивную политику по развитию продукции, чтобы догнать своих соперников. Кроме того, предыдущий иск был признан беспочвенным.
К несчастью, на этот раз обвинения подтвердились. "Мы считали, что поступаем правильно, - говорит Джэй Мэникам, бывший консультант Andersen and Deloitte & Touche, который играл роль генерального директора General Data. - Но теперь нам придется несладко".
InfoMaster, лидер по итогам первого дня, решила не распространяться о проблеме утечки токсических отходов и оплатила только недорогую очистку местности, предоставив решать остальные проблемы своей страховой компании. Тщательная очистка потребовала бы приостановки производства сроком на три месяца, на что InfoMaster явно не рассчитывала. "Мы долго думали, но наша корпоративная стратегия не подразумевала остановки производства ни при каких обстоятельствах, - говорит Мэрье, директор по этике. - Мы обо всем позаботились. Ситуация не должна обернуться против нас".

Пираты и террористы

На третий, финальный день ставки поднялись до предела. Перед каждой командой встала еще одна глобальная проблема: обнаружилось, что сотрудники компаний использовали пиратское программное обеспечение, и перед руководителями встал вопрос, тратить ли деньги, так необходимые для поддержания производства, на покупку дорогостоящих лицензий. Все три компании ответили на этот вопрос утвердительно.Но пока все приводили дела в порядок, пришло известие об угрозе террористических атак американских объектов в Индонезии, после того как в стране было совершено покушение на сенатора Старра, находящегося там со специальной миссией. На пленке, прозвучавшей в эфире Аль-Джазира, неизвестный угрожал "пролить кровь глобалистов". После нескольких взрывов в Джакарте было получено предупреждение о том, что нужно усилить охрану на всех предприятиях компании.
General Data посчитала, что с нее довольно, и перевела производство из Индонезии в Сингапур, потеряв на этом трехмесячный доход. Starr Computing Co. приняла решение остаться в Индонезии, но эвакуировала всех американцев, усилила охрану и повысила размеры страховки для оставшихся сотрудников. Стоимость лицензий на программное обеспечение и дополнительные расходы на безопасность были настолько велики, что компании пришлось отказаться от производства одной из линий продукции. Но даже в этом случае руководителям пришлось вложить свои заработанные деньги, чтобы компания осталась платежеспособной.
InfoMaster, все еще лидирующая по уровню дохода, не хотела совершать такой болезненный шаг. Компания эвакуировала американцев из Индонезии, но не подняла расходы по защите рабочих. CEO Вивьен Роудз (Vivian Rhoads), которая работала в вашингтонском отделении бразильской компании, заключила, что производительность является главным приоритетом компании для получения прибыли. "Те проекты, которые мы запускаем сейчас, принесут нам большую прибыль", - сказала она другим участникам команды.
Немного позже Варни принес вершителям судеб InfoMaster сводку новостей: от взрыва заложенной террористами бомбы погибли 350 рабочих, в основном молодые индонезийские женщины. Фабрика InfoMaster полностью разрушена. В классе наступила полная тишина. "Иногда компании принимают решения, которые оказываются лучшими в долгосрочной перспективе, иногда нет, - говорит миз Роудз своим сокурсникам. - Триста пятьдесят человек погибли. И на решении, которое приняли мы, лежит часть вины за это несчастье".
Один из сотрудников сказал, что ответственность за взрыв несут террористы, а не компания. Мэрье твердо ответил, что это не так. "Мы не смогли защитить наших людей", - сказал он.
"Мы попытались уравнять наши риски, - сказала миз Роудз. - Если бы мы усилили охрану, то нам бы пришлось сократить производство. Мы выбрали стратегию сбалансированных рисков".
Участники команды рассуждали о том, как компании следует теперь поступить. Следует ли оплатить расходы на похороны погибших, огласить соболезнования или, возможно, сделать вклад в фонд индонезийских женщин.
"Я не думаю, что нам стоит сожалеть о наших решениях, - говорит миз Роудз. - Нам следует учиться на них".
И все же по итогам восьми кварталов компания InfoMaster имела самый большой доход, несмотря на взрывы в Индонезии. Starr Computing заняла второе, а General Data - третье место.

Перед лицом совета директоров

Каждая компания должна была провести презентацию по результатам своей работы перед советом директоров, в который вошли Jim Schneider (Dell, СFO); Bob Loeffler (исполнительный директор H.E. Butt Grocery Co., крупная продовольственная компания розничной торговли); Jane Hickie (управляющий директор консалтинговой компании Public Strategies Inc., предложившая доктору Томлинсону идею о создании игры).
InfoMaster представила подробный отчет о своих высоких доходах и результаты внутреннего исследования, по результатам которого у сотрудников выявлено 100% удовлетворение от работы. Компания даже нашла время для проведения масштабного пикника для всех сотрудников в конце очередного квартала, с гордостью заявила миз Роудз. Как узнали представители совета, компания InfoMaster работала по схеме полного распределения доходов, с низкой оплатой руководителей и горизонтальной иерархией.
Дэвид Мэрье, директор по этике, заметил, что за последний квартал компания столкнулась с двумя крупными проблемами: необходимостью покупки лицензий на программное обеспечение и угрозой терактов в Индонезии. "Мы заплатили за лицензию и сумели избежать суда, - сказал он. - Мы также эвакуировали всех американцев, полагая, что это значительно снизит вероятность терактов. Но все же трагедии избежать не удалось".
Джим Шнайдер из Dell, удивленный тем, что компания пошла по пути наименьших затрат и защищала не всех сотрудников, а только американцев, усомнился в адекватности результатов опроса об удовлетворении работой. "Интересно, учитывалось ли в вашем стопроцентном опросе мнение индонезийских сотрудников?"
Как сказал Шнайдер, обращаясь ко всей команде, InfoMaster была слишком сосредоточена на получении краткосрочных результатов. Компания не предприняла никаких действий, когда стало известно о том, что один из сотрудников использовал в разработке программного обеспечения исходный код, украденный у конкурирующей компании, провела лишь поверхностную очистку загрязненной реки и поставила производственные цели выше своих человеческих ресурсов в Индонезии.
"Мы полагали, что снизим риск и обеспечим возврат инвестиций для держателей акций", - сказал явно недовольный Мэрье, у которого, кстати, было назначено интервью с представителями Dell.
На закрытом совещании представители совета совещались о том, какая из команд менеджеров смогла показать лучшие приемы управления своей компанией. Несмотря на то что этически General Data не может вызывать никаких нареканий, она не смогла показать достойную борьбу. Компромисс был достигнут, и приз в $11000 достался компании Starr, которая, несмотря на финансовые проблемы, смогла минимизировать риски и обеспечить бесперебойное производство.
"InfoMaster можно было бы признать лучшими, если бы они не ценили PR выше человеческих жизней", - сказал Боб Лэффлер.
Руководители InfoMaster, уверенные в победе, несмотря на катастрофу в Индонезии, были подавлены. Трэвор Даллас, CFO, спросил Шнайдера, приостановила ли бы Dell свое производство на квартал только по соображениям безопасности. "Абсолютно", - ответил он, ссылаясь на то, как компания в прошлом году из-за атипичной пневмонии свернула производство в Гонконге.
Студенты, считавшие, что действуют из лучших побуждений, были ошеломлены тем, как они пытались добиться победы. "Меня пугает то, что раньше я никогда бы и не подумал, что поступлю таким образом, - говорит Мэрье, директор по этике InfoMaster. - Как будто голос бизнеса повторял мне: "Тебе нужно сохранить производство, тебе нужно сохранить производство". И я сделал неверный выбор".


Комментарии Фейсбук Вконтакте