Эффективный менеджмент - Завоевание рынков - Успешный бизнес. В.К. Фальцман, д.э.н., профессор, директор РНВШУ АНХ;

Дата публикации

В российской экономике сотни тысяч малых и средних предприятий, которые работают в условиях неопределенности и повышенных экономических рисков. Одни не выдерживают конкуренции,  исчезают или поглощаются более мощными компаниями.  Другие - развиваются, преодолевая всевозможные  препятствия, завоевывают  и расширяют свою нишу на рынке товаров и услуг.

 

В чем причины поражений одних  и побед других? 

 

Чаще всего,  дело - в  уровне и качестве менеджмента. Эффективный менеджмент  - это способность фирмы (компании) завоевать рынок, обеспечить прибыльный бизнес, а, следовательно, его развитие, наращивание и использование конкурентных преимуществ.

 

Что необходимо для эффективного менеджмента? 

 

В первую очередь – профессиональные знания, практические навыки,  личный опыт   предпринимателей  и   менеджеров.  Формировать  знания и навыки помогает послевузовское обучение.  Наибольшим спросом на рынке образовательных услуг пользуются  программы МВА (мастер делового администрирования). В Академии народного хозяйства состоялись три выпуска слушателей Российско-немецкой программы МВА. Это около 200 человек. Продолжают обучение еще 300 человек.

 

Кто эти слушатели?

 

Средний возраст -34 года. Преобладают лица с хорошим техническим, математическим образованием. Многие после окончания вуза не смогли работать по своей узкой специальности, но реализовали свои способности в бизнесе, менеджменте. Большинство работают в средних и малых фирмах. Каждый пятый – собственник или совладелец фирмы, каждый четвертый генеральный директор или директор. Кризис 1998 г. с его неизбежными потерями был испытанием на прочность. Многим удалось  восстановить свой бизнес, другие сошли с дистанции.  Социологическое исследование, проведенное в Российско-немецкой высшей школе АНХ при Правительстве России, выявило тревожное явление. Около  40% менеджеров считают, что их профессиональный потенциал не используется в полной мере на теперешнем месте работы. Каждый третий - полагает, что  на его фирме не разработана стратегия развития, нет настоящей мотивации сотрудников. И то, и другие - признаки неэффективного менеджмента. Все это  побуждает поступить в АНХ для обучения на программе МВА, чтобы  содействовать освоению фирмой современного менеджмента. Один из результатов обучения – подготовка слушателем выпускной (аттестационной) работы. В ней соединяются  приобретенные знания и личный опыт управленческой деятельности. Для  предлагаемой читателям публикации  были отобраны работы слушателей, защищенные в феврале 2004 года. Все они результат серьезной исследовательской работы авторов. В них сильны конструктивные начала, методы управления, проверенные на практике.

 

________

 

Слушатели Российско-немецкой программы МВА Академии народного хозяйства при Правительстве РФ дают краткий анализ ситуаций, которые потребовали напряжения в принятии решений, возможно, были связаны с риском, но увенчались успехом.

 

Коммерческий директор компании по обеспечению телекоммуникаций в банковской сфере.

 

«Первая проблема. Согласование всех интересов, пожеланий (требований) заинтересованных лиц проекта по строительству узла IP- телефония. Для решения этой проблемы на протяжении 3 месяцев проводились переговоры между заинтересованными лицами.  В результате были согласованы  все требования и интересы участников, определены цели проекта, временные рамки и объемы инвестиций, определены полномочия и зоны ответственности.

 

Вторая проблема – создание структуры для реализации услуг IP- телефония  после завершения строительства. Для ее решения были описаны и систематизированы бизнес - процессы, разработана стратегия развития.  В соответствии с этим был набран персонал, который непосредственно занялся  развитием системы  продаж  услуг IP- телефония».

 

Главный конструктор ПАЗ.

 

«Самое лучшее, что удалось достичь,  это – разработка нового поколения автобусов среднего и большого класса на ОАО «Павловский автобус». Я принимал самое непосредственное участие в разработке и освоении производства автобусов. После этого меня назначили заместителем директора по производству больших автобусов, и я принимал непосредственное участие в реализации проекта. Благодаря этому я стал сейчас Главным конструктором ПАЗа».

 

ООО по продаже одежды, прачечным и ресторанным услугам. Генеральный директор.

 

«Конкуренция  на рынке  модной одежды постоянно растет, т.к. рынок развивающийся (постепенно китайский ширпотреб заменяется одеждой российских предприятий или СП  и импортной одеждой ведущих мировых брэндов). Проанализировав ситуацию, наша фирма поняла, что нам необходимо донести до потребителя  преимущества модной одежды, производимой в Германии. Было проведено анкетирование в местах продаж и опросы на улицах. Было выявлено, что основное конкурентное преимущество – качество продукции, которая производится в Германии. Именно на этом и была основана широкая рекламная компания. Были введены дисконтные карты лояльного клиента. Объем продаж за последующий год возрос на 40%».

 

Генеральный директор ОАО  в сфере ипотечного кредитования.

 

«Первая проблема. Для внедрения ипотеки в Бурятии  я создала инициативную группу для подготовки проект республиканского закона «Об ипотечном жилищном кредитовании», разработала бизнес-план, который успешно защитила в Правительстве и Народном Хурале. При дотационном бюджете республики мне удалось убедить органы государственной власти утвердить меры государственной поддержки системы ИЖК, т.е. позволили запустить систему и активно развиваться.

 

Вторая проблема. Реорганизация ГУП  «Агентство по ипотеке» в ОАО «Ипотечная корпорация РБ». Потребовались долгие убеждения, подготовка обоснованных служебных записок на имя Президента РБ, защита на комитетах и комиссиях. Все это позволило   добиться успеха».

 

Главный экономист ОАО по агропромышленному производству.

 

«На момент формирования структуры посевных площадей на предстоящий год имелась стратегическая установка максимально задействовать возможное по агротехнологии пространство под базисную культуру холдинга - сахарную свеклу. Но после проведения анализа себестоимости по direct методу через расчет прямых затрат на нормативной основе, включая формирование технологических карт от объема работ, было выявлено следующее. Среди технических культур подсолнечник имеет гораздо более высокую рентабельность и более низкую трудоемкость. В результате было принято решение соблюсти равновесие по обеим культурам в рамках агротехнологии. При формировании комплексного анализа по животноводству на блоке свиноводство наблюдалась экономия затрат кормов, но в тоже время снижение продуктивности животных. Используя метод корреляционного анализа, была выявлена положительная тенденция: с повышением кормления на 1 единицу уровень привеса от одной головы был выше планового на 20%». 

 

Руководитель подразделения ГУП.

 

«В 1995 г. наша  компания получила предложение  иностранной фирмы стать дилером по продаже ее оборудования в России. Перед этим наши конкуренты  по совету маркетологов отклонили  аналогичное   предложение той же фирмы. Руководство нашей компании  решило, что не надо связываться с закупками этого оборудования. Я предложил обратиться к экспертам из бывших соц. стран, которые уже успешно продавали такое оборудование. Руководство не согласилось. Тогда я на свои деньги посетил три фирмы, собрал необходимые данные и убедил руководство компании в необходимости сотрудничать с иностранной фирмой».

 

Генеральный директор ООО по переработке и торговле зерновой продукцией.

 

«Ситуация: переход от торговли к производству. То, чем торговали, попытались производить – получилось. Построили небольшой завод, произвели модернизацию и увеличили объемы выпуска. Развиваем побочные производства, которые дают сырье для основного. Формирование команды единомышленников: взвешенный подход к людям, работа над развитием членов команды, мотивация их деятельности».

 

Банкир.

 

«Ситуация по возврату кредитов, 60% которых были выданы фирмам, часть которых обанкротились и не могла выполнять свои обязательства перед банком.  «Мною были проведены встречи и  переговоры с представителями заинтересованных холдингов и компаний, таких как  ОАО «Агрокоммерц» – структура ВИМ-БИЛЬ-ДАН, московской группой компаний «агропромышленная инициатива». В результате  были достигнуты договоренности о переуступке прав требований. Кредиты были закрыты, а банк по итогам года имел положительный финансовый результат».

 

Консультант ООО IT.

 

«Ситуация: реализация проекта по внедрению информационно- программного комплекса в условиях антагонизма со стороны заказчика. Мне удалось, в конце концов, наладить дружеские отношения с заказчиком, без сбоев внедрить ПО, обучить сотрудников. Основным достижением является то, что удалось решить не только технологические задачи, но преодолеть немало психологических барьеров. Эта работа была важнейшим этапом на пути реализации масштабного проекта автоматизации».

 

Руководитель подразделения ООО оптовой торговли.

 

«В прошлом году я был приглашен на должность начальника отдела продаж фирмы по оптовой торговли. На момент моего прихода компания теряла ежемесячно до15% объема реализации. … Фактически я попал в «горящий самолет». Каждый занимался решением своих проблем. Подразделения работали как закрытые предприятия, без понимания общей цели.  Два месяца убеждений, две недели – без сна… и дело пошло. Люди поняли, что от качества их работы, от отношения к ней зависит работа предприятия. Стали решать одну общую задачу. Как результат – изменилось отношение  и друг  к другу.  С клиентами все было проще. Продукт их устраивал. Условия работы с ними немного подкорректировали и … вперед. В итоге во время обычного сезонного спада продаж,  мы получил рост 10-12% в месяц. В последние два года такого роста не было даже в сезон».

 

Руководитель подразделения холдинга предприятия по инструментальному производству.

 

«За прошедший год удалось успешно воплотить в жизнь «антикризисное управление» с учетом знаний, полученных на Российско-немецкой программе МВА. В результате: существенное изменение инфраструктуры производственной единицы, увеличение производительности труда, привлечение молодых специалистов. Подготовка производственного подразделения к выделению в отдельное юридическое лицо для самостоятельного финансирования и бизнеса».

 

Генеральный директор ОАО в области профессионального спорта.

 

«К началу сезона 2002/03 наш волейбольный клуб подошел в ранге призера. Совет директоров клуба поручил мне, как генеральному директору, максимально сократить смету на предстоящий сезон. Для меня было очевидно, что с помощью предпринимательства (открытия нового дела в другой сфере) решить эту задачу будет не реально, из-за ограниченного фонда свободного капитала, которым можно было бы оперировать. Спонсорство?! Да, но только не в том виде, в котором мы привыкли его воспринимать. К сожалению, волейбол не настолько популярный вид спорта, чтобы спонсоры отдавали свои деньги за рекламу и PR-акции на матчах.

 

Я подошел к вопросу другим путем. Во-первых, я решил заинтересовать своих спонсоров, в дальнейшем я буду их называть партнерами (так им больше нравиться), друг в друге. Создать цепочку, в которой каждое звено (партнер) зависело от другого звена. Я примерно знал, в каких отраслях мне нужно иметь партнеров для максимальной экономии бюджета: телевидение, авиакомпания,  текстильная промышленность (полная экипировка для команды), обувная промышленность (около 50 пар обуви), печатное и издательское дело (рекламная печатная продукция, реклама в газетах).  Самый важный партнер - это телевидение. Мне удалось подписать СУПЕР выгодный контракт для моего клуба с одним из телеканалов. Во-первых, они заплатили нам за покупку эксклюзивных прав на трансляцию наших матчей, а во вторых предоставили мне 30 секунд рекламного эфира для моих спонсоров в течение каждого показа (всего показов по контракту было 14).  После этого, как говориться, дело техники. «Аэрофлоту» я отдал рекламное время, а они нам бесплатные перевозки. Обули и одели нас польская фирма «Victory» и «Pro-Athletics» (я им предоставил торговые места во время матчей). Пресса стала о нас писать и рекламировать, за что мы их одевали и возили вместе с командой. Ну, конечно, все они имели рекламное пространство около игровой площадки (цены и спрос на рекламные щиты выросли в несколько раз после подписания договора с телевидением). Через два месяца после первого заседания совета директоров клуба на внеочередном собрании Генеральный директор клуба огласил список официальных партнеров команды на предстоящий сезон и сумму порядка 250 000 $, на которую удалось сократить смету на сезон. Фуршет после заседания был шикарным и посвящался естественно имениннику».

 

Генеральный директор ООО в сфере услуг.

 

«Фирма, которой я в настоящее время руковожу, добилась хороших результатов в индивидуальном обслуживании клиентов. Два года назад один из совладельцев фирмы пытался перепрофилировать ее. Несмотря на сильное давление, мне удалось  сохранить сложившуюся за десять лет специализацию фирмы. Компания, которой руководил совладелец, из-за жестокой конкуренции была вынуждена уйти с рынка и закрыться. Такая же участь ждала бы и руководимую мной фирму, в случае ее перепрофилирования».

Комментарии Фейсбук Вконтакте