Безумство храбрых

Дата публикации

Одни подчеркивают, что современная экономика - это экономика знания, причем непрерывно обновляемого. Соответственно, только те фирмы, которые постоянно направляют своих управленцев на учебу, могут выйти на траекторию здорового развития. По мнению других экспертов, бизнес-образование - дань моде и источник многих бедствий. Обученные сотрудники, в лучшем случае, начинают конфликтовать с коллегами и начальством, в худшем - покидают компанию, и список такого рода негативных эффектов может быть весьма длинным.
Обе точки зрения неверны. Само по себе, бизнес-образование не имеет ни положительного, ни отрицательного значения. Это просто инструмент, для пользования которым топ-менеджеру нужны определенные навыки. Применяя его без подготовки и не вполне по делу, работодатель может существенно навредить своей фирме и наоборот. Кроме того, стоит учитывать, что вопросы, связанные с обучением управленцев, относятся к стратегическим, поскольку образование ключевого персонала неизбежно вызывает изменения в бизнесе компаний. Отношение к получению знаний как к рутинному, мало значимому процессу является ошибкой многих российских фирм.

Ученье - тьма

Один из главных рисков, возникающих в компании, решившей обучать управленческий персонал, упомянут выше: это риск ухода сотрудников. Понятно, чем он обусловлен: цена менеджера, получившего диплом о дополнительном образовании в более или менее престижной бизнес-школе, на рынке труда возрастает, и он может получить выгодные предложения. Возрастают и карьерные амбиции обученного менеджера, а его компания далеко не всегда готова эти амбиции удовлетворить. Как говорит Алексей Козко, директор корпоративных программ ИМИСП (Санкт-Петербургского Международного Института Менеджмента), "мы не подписываем договор с компанией о реализации крупной программы обучения ее сотрудников, пока не определим отношения руководства фирмы к возможности "потери" части персонала после прохождения курса, поскольку этот вопрос - важнейший".
Встречаются ситуации, когда управленцы, получившие дополнительное образование, уходят целыми командами. "Фирма направляет на тот или иной курс группу людей, призванных решать одни или сходные задачи, - поясняет Козко, - и эта обученная группа начинает работать вразрез с остальными коллегами, а потом вообще уходит. Компания разваливается". Слово "вразрез" является ключевым. Обученные менеджеры могут остаться на своих рабочих местах, но непонимание - даже терминологическое, не говоря о видении направлений развития бизнеса - между ними и сослуживцами, становится распространенным следствием получения знаний. Еще один возможный результат просвещения - демотивация управленцев: людей учат таким технологиям менеджмента, которые их работодатель не готов применять. Им говорят о командном стиле управления, в то время как компания, где они служат, управляется авторитарно, и так далее. Спокойная рабочая атмосфера сменяется на конфликтную, и топ-менеджеры или директора по персоналу обращаются к партнерам из бизнес-школ: "Что же вы сделали за наши деньги?"
Порой представители фирм винят в негативных эффектах не только само бизнес-образование как процесс с рядом неизбежных следствий, но и стиль работы преподавателей. "Специалисты некоторых обучающих организаций любят говорить слушателям, что после прохождения курса у них начнется новая жизнь, - отмечает Мария Яковенко, директор по персоналу промышленно-строительной группы ЛСР, - хотя образование - важное, но далеко не единственное условие изменений. Таким образом, люди получают ложный импульс".
Есть руководители, посчитавшие, что лучше вообще никого не учить, и для некоторых фирм (о чем пойдет речь ниже) такое решение будет правильным. Большинство же ищет способы защититься от рисков, связанных с обучением персонала.

Просто и неэффективно

С одной стороны, схемы защиты от основных рисков известны, и "все большее число петербургских компаний их применяет, - говорит Татьяна Солтицкая, директор программы MBA факультета менеджмента Санкт-Петербургского госуниверситета (СПбГУ). - Так, вопрос закрепления персонала решается с помощью финансовых рычагов. Допустим, если вы покидаете компанию в течение двух лет после обучения, то должны вернуть ту часть оплаты учебной программы - как правило, это половина стоимости, которую внесла за вас фирма. В случае серьезных долгосрочных программ - таких, как MBA, слушатель обычно оплачивает учебу сам, потом несколько лет служит в компании, и только после этого работодатель компенсирует ему расходы".
С другой стороны, по признанию представителей бизнеса, такими методами значительно продвинуться в решении "учебной" проблемы не удается. В компании " Сварог" (крупный дистрибьютор алкогольных напитков) действуют соглашения, в соответствии с которыми сотрудник, покидающий фирму в течение года после получения образования, компенсирует фирме соответствующие затраты. Однако Инна Козлова, начальник отдела персонала компании, сказала корреспонденту "Эксперта С-З", что "эти соглашения решают только материальные вопросы, но неэффективны с точки зрения закрепления персонала. Если человек хочет уйти, его не остановишь таким способом". По словам же Марии Яковенко, даже денежный вопрос остается открытым. "В группе ЛСР практика заключения ученических договоров существовала в течение года, но мы решили от нее отказаться, - отмечает она. - Такие документы демонстрируют недоверие к персоналу, создавая этические трудности, и ничего не дают взамен. Задача удержания сотрудников не решается, да и взыскать с недавних слушателей компенсацию на практике чрезвычайно сложно".
ЛСР страхуется от ухода обученных сотрудников, в частности, тем, что делает ставку на специализированные краткосрочные программы, "дающие сотруднику знания в конкретной области, а не статусный диплом, - поясняет Яковенко. - Обучая людей, мы не стремимся стать компанией номер один по привлекательности для хэд-хантеров". Вместе с тем, уход от дипломов не является универсальным средством защиты - тому же "Сварогу" статусные документы, наоборот, необходимы. Как говорит Инна Козлова, "наши менеджеры не только сами учатся, но и учат других - например, клиентов и партнеров "Сварога", в развитии которых мы участвуем. Соответственно, требуются сертификаты, подтверждающие право представителей компании распространять знания". Случай "Сварога" не является исключением, поскольку развитие клиентов и партнеров - в частности, помощь в их обучении, становится частью маркетинговой стратегии многих бизнес-структур.
Определить оптимальные с точки зрения управления рисками сроки обучения персонала тоже невозможно. Если ЛСР считает надежными короткие курсы, то производитель лифтового оборудования " ОТИС Россия" (обучившая в прошлом году более 2000 человек при 3000 работающих) предпочитает длинные программы. "Занимаясь на таких программах, менеджер еще в ходе учебы успевает принести пользу своей корпорации", - заметил Евгений Плаксенков, директор по человеческим ресурсам компании.
В целом, можно сказать, что любые простые решения "ученического" вопроса будут, как минимум, половинчатыми - эта проблема решаема только в том случае, если смотреть на нее достаточно широко.

Прямое зеркало

Широкий взгляд предусматривает, во-первых, понимание того, что далеко не всегда уход сотрудника из компании после обучения - прямое следствие этого обучения. "Не все руководители осознают, насколько изменился мир вокруг них, - рассуждает ректор ИМИСП Сергей Мордовин. - Примерно тридцать лет назад не только российский, но и, скажем, американский руководитель мог планировать уйти на пенсию вместе со своими сотрудниками. Сейчас такие планы абсолютно не реальны: постоянная, долгосрочная работа больше не является для людей базовой ценностью - наоборот, ценностью стала мобильность, частая смена места службы. Иными словами, в любом случае - учатся они или нет, менеджеры будут покидать свои компании. Руководителям остается только осознать, что такова новая реальность". Надо заметить, что в ряде фирм к реальности уже относятся достаточно спокойно: "Любая крупная структура сегодня готовит людей не только для себя, но и для рынка - то есть, в частности, для конкурентов, - считает Евгений Плаксенков. - Это не повод для отказа от образовательных программ".
Если в уходе одних обученных менеджеров виновато "изменение мира", то увольнение других сотрудников, повысивших свою квалификацию, бывает вызвано серьезными ошибками в управлении персоналом. Проще говоря, не стоит сваливать на бизнес-образование чужие грехи - учеба в большинстве случаев не создает кадровых проблем, а только четко их отражает, играя роль хорошего зеркала. Сергей Мордовин отмечает, например, что "большинство руководителей стараются брать на работу менеджеров с высоким потенциалом развития. Но стоит задуматься: если вы сорокалетний генеральный директор и не собираетесь уходить с этого поста, то зачем вам заместитель с потенциалом? Решив его обучить, вы, безусловно, вложите деньги в развитие конкурентов - он покинет вашу фирму. Однако такой человек все равно бы ушел, пусть несколько позже, поскольку в вашей структуре ему некуда расти".
Из вышесказанного следует существенный практический вывод, сформулированный деканом факультета менеджмента СПбГУ Валерием Катькало: "чтобы бизнес-обучение было эффективным, в компании должна существовать программа кадрового развития". Стоит добавить, что образование и имеет смысл только в качестве органичной составляющей программ развития персонала, являясь подчас вредным, если существует "само по себе".

Схемы возможного

Не будем идеалистами: безупречных систем роста человеческих ресурсов не выстроено ни в российских компаниях, ни на Западе. Однако отдельные схемы совмещения образовательных и кадровых программ можно предусмотреть, и они применяются в отечественном бизнесе. В частности, "ОТИС Россия", направляя менеджера на длительную программу (например, корпоративный курс MBA), требует разработки индивидуального плана его развития. Причем "этот план должен быть утвержден двумя уровнями руководителей, стоящих над данным менеджером, - поясняет Евгений Плаксенков. - Таким образом, мы стараемся предотвратить ситуации, когда амбиции человека, прошедшего обучение, не совпадают с его возможностями в нашей компании. Если подобные ситуации возникают - значит, мы ошиблись. Наша задача - ошибаться как можно реже".
В " Северсталь Групп" функции центра по координации кадровых программ с образовательными выполняет созданный три года назад Корпоративный университет. С точки зрения подходов к обсуждаемой нами проблеме показательна, в частности, реализуемая этой структурой программа "Пул талантов - Будущие лидеры " Северстали "". Университет отбирает участников "пула" из числа молодых менеджеров, считающих себя способными управлять проектами изменений в корпорации. После предварительного отбора кандидаты проходят психологическое тестирование, а по его итогам начинают обучение в Корпоративном университете. Успешно прошедшим семинедельный образовательный курс вверяются в управление проекты за пределами "родных" предприятий. Далее молодой менеджер возвращается в свою бизнес-единицу, но на новую, более высокую позицию, либо его приглашают в другую компанию группы, опять же - с повышением. Таким образом, тесная связь между обучением и карьерой изначально предусмотрена.
По словам заместителя директора Корпоративного университета "Северсталь" Дмитрия Купцова, "безусловно, нам не удалось избежать всех связанных с обучением рисков. Какую бы образовательную программу ни прошел менеджер "Северстали", корпорация сразу поручает ему новые проекты или задачи, а новой должности и повышения доходов надо еще подождать. Не у всех хватает терпения - соответственно, возможны демотивация сотрудника и конфликт. Однако, если внимательно следить за человеком, прошедшим обучение, не бросать его, можно найти выход. Например, мы иногда предлагаем людям сменить компанию в рамках группы - поступить на предприятие, где больше проблем, но зато и больше карьерных возможностей. Во всяком случае, амбициозные менеджеры получают шанс - бесспорно, сопряженный с риском, - проявить себя".

О цели и средствах

Если компания связывает обучение с развитием персонала, у нее появляется возможность внимательно рассмотреть вопросы: каких людей, сколько их, на каких программах, в каких институтах и с какой целью учить. Сочетание ответов на эти вопросы, собственно, и создает относительно надежную систему защиты от "учебных" рисков.
Вопрос целей, как в любом направлении менеджмента, является здесь основным. Сергей Мордовин подчеркивает, что "следует различать образование, ставящее задачей общее развитие менеджера, и обучение функциональным навыкам, повышающее его эффективность на конкретном рабочем месте. Функциональное бизнес-образование должно быть основным. Стремление "расширить мировоззрение" всех управленцев, работающих в компании, приводит к появлению у людей завышенных ожиданий, в то же время не принося работодателю практической пользы. И еще один случай - направление сотрудников на учебу с целью поощрения, - но к бизнесу он не имеет никакого отношения. На мой взгляд, хотите поощрить - дайте человеку деньги: пусть он сам решает, купить туристическую путевку или пойти на какие-либо курсы".
Из сказанного ясно, что выбор программ обучения - естественное следствие определения целей. По словам Валерия Катькало, "широко известна проблема того, что выпускники программ MBA, с их новыми знаниями, оказываются не востребованными в своих компаниях. Так, может, работодатели прибегают к MBA, не до конца понимая предназначение этого инструмента? Если фирма не планирует продвигать менеджеров по карьерной лестнице, допускать их к решению стратегических вопросов, а хочет просто помочь сотрудникам справляться с каждодневными задачами, то MBA ей точно ни к чему. Лучше купить несколько краткосрочных программ - по финансовому менеджменту, ценообразованию, управлению сбытом и так далее. А точнее: для людей, занимающих позиции разного уровня, надо подбирать программы разного формата и содержания".
Упомянутый выше вопрос о количестве сотрудников, направляемых на обучение, тоже далеко не праздный. Проблема "отрыва" группы менеджеров от своих коллег напрямую связана с тем, что компания учит слишком немногих. Как поясняет Алексей Козко, "эффективную среду можно сформировать только тогда, когда появится критическая масса людей, прошедших или проходящих обучение. Если этого нет, менеджеры, повысившие квалификацию, наоборот, из среды выпадают. Для одной фирмы критическую массу составят двенадцать человек - в другой компании надо учить сотню менеджеров". Однако, по словам Козко, "обучать слишком многих - тоже плохо. Например, двадцать пять человек с дипломами MBA - явный перебор даже для большой компании. Надо искать разумный количественный баланс".
Наконец, существенная составляющая управления рисками - выбор партнера по образованию, иными словами, школы бизнеса, где будут учиться сотрудники. Этот выбор часто происходит спонтанно, когда, например, "топ-менеджеры относительно тщательно ищут бизнес-школу для себя, а потом определяют ряд образовательных учреждений, рангом пониже, для всех прочих сотрудников, - говорит Валерий Катькало. - Мало кто задумывается, что у бизнес-школ могут быть разные подходы к образованию и к менеджменту, разные культуры. При этом все хотят, чтобы сотрудники фирмы работали, как одна команда, обладали единым видением концепций эффективного управления". По мнению Катькало, "у крупной компании, безусловно, может быть несколько партнеров по образованию - в мировой практике это весьма распространено, - однако, они должны органично дополнять друг друга".

Образовательная эволюция

Легко сказать: составить набор программ в соответствии с задачами компании и рангом сотрудников, определить оптимальное количество обучающихся, осознанно найти партнеров среди образовательных учреждений, да еще таких, которые бы друг друга дополняли... Ясно, что далеко не каждая фирма способна квалифицированно решить все указанные задачи - даже если есть желание с этим "возиться", у многих не хватит соответствующих навыков. Диссонанс между потребностями компаний в сфере обучения и их реальными возможностями вызывает изменения на рынке образования для бизнеса.
Не случайно в "портфелях" почти всех ведущих бизнес-школ Петербурга серьезно возрастает доля корпоративных заказов - программ, которые составляются для персонала конкретной фирмы. Поскольку такие заказы весьма выгодны, образовательные учреждения достаточно тщательно над ними работают - в частности, совместно с руководством компании обдумывают систему снижения рисков. Зачастую составляющей "профилактической" работы становится диагностика состояния фирмы, осуществляемая представителями бизнес-школы. Ряд образовательных учреждений также стремятся следить за изменениями, которые привнесут в фирму их выпускники. Таким образом, рынок обучения приобретает консалтинговый оттенок.
Как говорит директор Высшей экономической школы (ВЭШ) Валентин Галенко, "пока еще не все российские компании прочувствовали связь консалтинга с обучением, но мы стараемся внедрить эту мысль в сознание предпринимателей". Руководитель ВЭШ убежден, что "идеальной является схема, когда бизнес-школа проводит обучение под нужды большого проекта, включающего разработку стратегии компании, реструктуризацию и так далее, а затем помогает менеджерам в реализации этого проекта. Или наоборот: сперва мы работаем с проектом, как консультанты, потом - учим персонал, хотя первый вариант предпочтительнее".
Не все коллеги Галенко согласны с тем, что надо серьезно углубляться в консалтинг, и не каждый из них готов сделать основную ставку на корпоративные программы. Представители бизнес-школ отмечают, что "это вопрос стратегических альтернатив, которые рассматриваются нами в данный момент". Однако факт эволюции рынка "делового" образования признает каждый его участник, что заслуживает специального обсуждения. Пока важно подчеркнуть: указанная эволюция смягчит проблемы компаний, обусловленные обучением, но не отменит их.
Прежде всего ни один партнер, даже умеющий учить и консультировать одновременно, не примет за лидера компании решение, нужны ли его бизнесу радикальные перемены. Масштабное обучение управленческого персонала всегда приводит к изменениям, и потому это - всегда поступок со стороны топ-менеджера. А поступки должны быть не только мужественными, но и своевременными.


Комментарии Фейсбук Вконтакте