10 главных ошибок менеджеров

Дата публикации 18.09.2009

Есть множество препятствий на пути вверх по карьерной лестнице. Очевидные устранить или обойти не так уж сложно, преодолеть скрытые значительно сложнее. Один из таких подводных камней - собственное неконструктивное поведение.

Проблема в том, что для нас самих оно не всегда очевидно, это своего рода «слепая зона», а вот окружающим оно буквально бросается в глаза. И если вовремя не принять меры, можно существенно навредить и карьере, и бизнесу.

Главная троица

«Слепые зоны» есть у всех, но лидеры особенно уязвимы, считает Лоретта Маландро, консультант, глава компании Malandro Communication и автор книги Fearless Leadership. Только самые уверенные в себе способны окружить себя людьми, которые могут указать на их ошибки и будут вознаграждены за свою честность.

Основываясь на собственном опыте работы с руководителями разного ранга, она выделяет десять основных типов непродуктивного поведения. Лидируют в этом списке: стремление брать все на себя, безразличие к тому, как ваши поступки влияют на окружающих, и уклонение от конфронтации.

Первой опасности подвергаются самоуверенные независимые люди, стремящиеся, чтобы их воспринимали сильными и жесткими руководителями. Они взваливают весь груз проблем на себя, отказываются от помощи и поддержки со стороны коллег, друзей и даже членов семьи. Такое поведение раздражает и заставляет окружающих чувствовать себя недооцененными. Отказываясь поделиться информацией, ответственностью, привлечь других к принятию решений, такой «волк-одиночка» подрывает командный дух. В результате сотрудники лишаются энтузиазма, а менеджер - их поддержки.

Вторая распространенная «слепая зона» - равнодушие. Многих менеджеров особо не интересует, что о них думают другие люди, и как они реагируют на их поступки. Они ждут, что другие будут реагировать так же, как они сами, пренебрегают культурными и иными различиями и не обращают внимания на критику, считая, что реакция окружающих - это их проблемы. Такое безразличие, говорит Лоретта Маландро, приводит к тому, что окружение становится ненадежным, люди перестают вам доверять, начинают избегать вас, и в лучшем случае будут вас терпеть, а в худшем - постараются избавиться. Между тем, быть восприимчивым и отзывчивым - не значит быть мягким, это значит уметь распознавать сигналы, умение определять потребности других людей и оценивать их вклад.

И наконец, номер третий - уклонение от конфронтации. Открытое обсуждение проблем чревато негативной реакцией и всплеском эмоций, но стремление его избежать - опаснее, ведь то, что нельзя обсудить, нельзя и разрешить. В результате проблемы только накапливаются и обостряются, растет тревожность, а в коллективе царит разброд и шатание. Вместо того чтобы сосредоточиться на работе, сотрудники занимаются разбором недомолвок, а результаты обсуждают в курилке, только уже без участия босса.

Так что, если вы поймали себя на том, что стремитесь смягчать свои слова, говорить об общих вещах, вместо того, чтобы приводить конкретные примеры, ждете, что сотрудники сумеют прочитать между строк, вместо того, чтобы прямо сказать им, в каких случаях они были не на высоте или допустили промах - перестаньте. Не запутывайте людей, в результате одни не будут понимать, почему им не досталось премии или повышения, ведь претензий к их работе никто не предъявлял, а остальные подумают, что вам просто все равно.

Важная семерка

Не менее опасными могут быть и поведение в стиле «я лучше знаю» и «сойдет и так», склонность сваливать вину на обстоятельства или других людей, плетение заговоров, отсутствие четко выраженной собственной позиции и стремления ее отстаивать и отсутствие эмоциональной вовлеченности.

По большей части поведение подобного рода крайне негативно сказывается на коллективе, вызывая раздражение и неудовлетворенность, тормозит инновации, и в итоге наносит урон не только карьере, но и бизнесу в целом.

Примеры неконструктивного поведения менеджеров

1. Поведение в стиле «Я лучше знаю»

Признаки: На все есть ответ, взгляды неизменны, любознательность минимальна, не хватает умения слушать, значение сказанного другими приуменьшается, отказ искать альтернативы и дополнительные возможности.

Опасность: Чувства других людей обесцениваются. Подобное поведение порождает злость и неудовлетворенность. Об инновациях и творческом подходе не может быть и речи, поскольку менеджер с поведением в стиле «Я лучше знаю» доминирует при обсуждении и глушит новые идеи.

Что делать: Понять, что «слепая зона» приводит к тому, что вы пропускаете важную информацию и интересные идеи. Спросите себя: «Что я пропустил?», «Чего я не увидел?», «Не ограничиваю ли я новые возможности?».

2. Склонность сваливать вину на обстоятельства или других людей

Признаки: У менеджеров с этой «слепой зоной» всегда есть причина, извинение или объяснение («Да, но...»); они любят кивать на других, воспринимают окружающих как врагов или оппозиционеров, критикуют и жалуются.

Опасность: Менеджеры, склонные обвинять других, воспринимаются как мелочные, ограниченные и сеющие распри. Они разделяют компанию на два лагеря. Чтобы не оказаться на линии огня, люди стараются держаться «ниже радара» и предпочитают выжидать и наблюдать, а не действовать.

Что делать: Прекратите указывать на недоработки и неэффективность других людей. Спросите себя: «Как мое поведение повлияло на эту проблему или ошибку?», публично признайте свои ошибки, следите за собой, а не за остальными.

3 . Несерьезное отношение к взятым на себя обязательствам

Признаки: Не берет на себя обязательства; не выполняет их или не делает это вовремя; всегда находит возможность увильнуть; никогда четко не говорит: «Я обещаю» или «Я не обещаю».

Опасность: Если люди не доверяют вашему слову, все равно в большом или малом, они не принимают вас в расчет, считают вас ненадежным. Кроме того, они начинают подражать вам. Взаимная ответственность утрачивается.

Что делать: Серьезно относитесь к взятым на себя обязательствам и данным обещаниям. Если вы не можете выполнить обещание, сообщите об этом до оговоренного срока.

4. Плетение заговоров

Признаки: Менеджеры с этой «слепой зоной» плохо отзываются об окружающих, молчаливо одобряют негативную точку зрения, не высказывая своего мнения, демонстрируют невербальное неодобрение, недовольство или отсутствие интереса, говорят о человеке, а не с ним, вербуют в свои ряды других заговорщиков, объединяя их против какого-то человека или группы людей.

Опасность: Таких заговорщиков воспринимают как непорядочных, лживых и слабых. Люди перестают вам доверять и постоянно задаются вопросом, что и кому вы о них сказали. Такое поведение разрушает атмосферу сотрудничества.

Что делать: Учитесь останавливать себя, воздерживаясь от отрицательных отзывов о других людях. Как только вы поймаете себя на попытке очередного сговора - остановитесь.

5. Отсутствие эмоциональной вовлеченности

Признаки: Соглашается с решением и выполняет его; сопротивляется переменам, отказывает в поддержке, гасит энтузиазм, действует формально, без души.

Опасности: Таких закрытых менеджеров считают лицемерными и ненадежными. Не вкладываясь эмоционально, они отстраняются от остальных, что не остается незамеченным. Такое поведение замедляет или останавливает перемены. Если начальник работает «без души», то же будут делать и его подчиненные.

6. Отсутствие собственной позиции

Признаки: Отсутствие ясности и четкости и в важных, и в неважных вопросах; высокий уровень неопределенности.

Опасность: Люди перестают доверять лидеру, который ждет единодушия, не торопится принимать решения или несклонен занимать четкую позицию. Эффективность падает, так как люди тратят время на то, чтобы предугадать, чего действительно хочет руководитель.

Что делать: Перестать вынуждать других догадываться, что у вас на уме. У вас всегда должен быть четкий ответ, даже если вы еще не приняли решение, например, «Я сегодня не готов принять решение, но я дам вам ответ в конце следующей недели».

7. Поведение в стиле «И так сойдет»

Признаки: Неспособность принять и использовать перемены; поддержание status quo и защита существующего порядка; отказ рассматривать решения, находящиеся вне зоны комфорта. Новые идеи отклоняются.

Опасность: Если лидер не требует превосходных результатов, людей охватывает уныние и апатия. Все хотят работать в команде-победительнице, и никто не хочет быть вторым. Менеджер теряет поддержку, так как сотрудники считают, «что здесь никогда ничего не изменится».

Что делать: Подумайте, что тянет вас назад? Постарайтесь изменить свое отношение и вдохновите людей собственным примером.

Что делать?

Со «слепой зоной» нельзя ничего поделать, пока вы не поймете, где и почему она возникает. И первый шаг, считает Лоретта Маландро, - позаботиться об обратной связи - люди должны иметь возможность откровенно высказывать свое мнение. Собственного представления о том, как ваши поступки влияют на окружающих, недостаточно. Второе - нужно перестать оправдывать свое поведение благими намерениями. И последнее, но самое сложное - отслеживать неконструктивное поведение и как можно быстрее от него избавляться.

Комментарии Фейсбук Вконтакте